La dirección intermedia goza de una particularidad que podemos explicar así: desde arriba sufre la presión de los jefes por obtener resultados y, hacia abajo, tiene la responsabilidad de hacer cumplir las métricas con el apoyo de sus colaboradores. Es una labor donde hay satisfacciones muy placenteras, pero también momentos duros que afrontar.
Las personas que se encuentran en la línea de la ejecución suelen ser quienes cosechan rosas con espinas: a pesar de poseer la noble intención de hacer las cosas bien, si sus jefes inmediatos no les dan el apoyo, o incluso desarticulan sus esfuerzos y desmotivan a su personal, será más difícil alcanzar lo que se proponen.
Tal y como relata Walter Isaacson en la biografía de Steve Jobs, a propósito de su liderazgo tan impositivo para lograr resultados: “También se cobró un precio en sensibles heridas, lo que causó que gran parte del equipo se acabara quemando”. “Las contribuciones de Steve podrían llevarse a cabo sin tantas escenas de terror dentro de sus colaboradores –opinó Wozniak–. A mí me gusta ser más paciente y no generar tantos conflictos. Creo que una compañía puede ser como una buena familia. Si yo hubiera dirigido el proyecto del Macintosh, probablemente todo se hubiera embrollado demasiado. Sin embargo, creo que si hubiésemos combinado nuestros estilos, el resultado habría sido mejor que el que se logró”.
La capacidad de persuadir al líder de una organización muchas veces no está en sus capacidades técnicas como en las habilidades gerenciales. Es decir, quienes ejecutan labores de supervisión, dirección intermedia, o lideran departamentos claves, no solo deben conocer los procesos puntuales que tienen bajo su mando, sino que además deben estar en capacidad de dirigir personas, integrar equipos, comunicarse con sus jefes, negociar intangibles, etc.
Esas son características del carácter (ser), más que del saber (hacer). Los niveles inferiores, precisamente por ser más operativos, suelen recibir órdenes y vincular sus responsabilidades de trabajo a las tareas que se les asignen. Es en este segmento donde las principales competencias que se ejercitan son más técnicas (hard skills). Las actividades son más estructuradas y cuando se necesita aprender a manejar un sistema, maquinaria o idioma, usualmente se recurre a capacitaciones que suplan estas carencias de conocimiento.
Soft skills
Sin embargo, cuando se llega a niveles superiores en una organización, encontramos una relación inversa al perfil operativo: se necesitan más habilidades blandas (soft skills), especialmente aquellas de carácter estratégico (visión de mercado, conocimiento del entorno de negocios, orientación al cliente –interno y externo–).
Además, se requiere de un excelente dominio de las relaciones interpersonales y autodominio para definir las tareas propias, porque muchas tareas no vendrán asignadas, sino que tendrán que crearse. De hecho, esa es una de las principales actividades de un director: anticiparse al futuro y desarrollar una visión compartida con su equipo.
“El estilo de Jobs tenía su lado positivo –complementaría Isaacson–. Los empleados de Apple sentían una irrefrenable pasión por crear productos de vanguardia y un sentimiento de que podían lograr lo que parecía imposible”.
Todo esto, visto desde la parte inferior de la organización, lleva a plantearse la inquietud: ¿Cómo puedo ascender más rápido? Sin embargo, olvidan agregar, sobre todo cuando se trata de jóvenes recién graduados de la universidad, ¿cuánto aporto a mi equipo y a la compañía? Un ser humano puede gozar de grandes aptitudes para llevar a cabo una tarea: facilidad numérica, habilidades de comunicación, etc., pero el principal obstáculo para ascender en la pirámide organizacional será la manera en que desarrolle sus habilidades blandas. Esas mismas capacidades son las que le harán idóneo para persuadir a quienes están en la cúpula, lograr los objetivos que le fijan y, sobre todo, los suyos.
Desde luego, esto requiere tiempo, y para alentar ese esfuerzo cito a una autora española que en lo personal me inspiró sobremanera: “No pongáis vuestros ojos en lo que cuesta; ponedlos en lo que vale; siempre ha sido así: el costar mucho lo que mucho vale. ¿Y qué es el trabajo que ponemos en el propio conocimiento, para lo que por ello se nos da?” .