Otro de los grandes errores de los líderes, aunque parezca extraño, es no saber delegar. Es todo un arte, y son muy pocos los que logran hacerlo con verdadera experticia.
La delegación debe poner su énfasis en la multiplicación de los resultados, no simplemente en la repartición total o parcial de las labores por hacer. Para lograr esta multiplicación es requisito tener la habilidad de transformar a un colaborador común y corriente, así como aquellos que cumplen apenas con su rutina diaria, en verdaderos expertos de las tecnologías aplicables a su puesto de trabajo y del significado que ellas tienen en el producto que la empresa ofrece.
Esta transferencia de conocimiento es una efectiva manera de lograr que sientan el orgullo necesario para desarrollar capacidad de pensar y de actuar por sí mismos, para asegurar la calidad y la productividad de los procesos de su organización.
De acuerdo con Buckingham y Coffman en “Primero, rompa todas las reglas”, el rol del gerente es penetrar en cada colaborador para liberar sus talentos singulares y transformarlos en desempeño. Esto lleva implícito el supuesto que para poder delegar con seguridad, el empleado no necesita pedir la opinión del jefe para saber si lo que hizo está bien, ya que confía en que su superior es un maestro para solicitar lo que en verdad necesita y él puede ejecutarlo.
Lamentablemente, son muy pocos los líderes que tienen estas habilidades de desarrollo de su gente, y menos aún los que reconocen con certeza las capacidades de cada uno de sus colaboradores antes de asignarles una tarea, pero quienes lo han logrado –aún por un proceso de muchos ciclos de prueba y error, ya que esto no se enseña en las universidades– podrán dar fe de lo fácil, productivo y reconfortante que resulta el poder delegar en un equipo sobresaliente, del cual se siente profundamente orgulloso.