Por: Cristina Fallas Villalobos.   20 junio

La relación laboral entre Manuel Zúñiga y Rodrigo Uribe finalizó el pasado 31 de mayo después de 20 años. En ese tiempo, no tuvieron un desacuerdo en negocios y, mucho menos, por temas éticos.

Así lo dio a conocer Zúñiga a EF en una entrevista, realizada días después de dejar la presidencia ejecutiva de Cuestamoras, donde también destacó que Uribe fue su mentor, aquel del que aprendió a tener una visión estratégica, la ética de trabajo y la constancia en los propósitos.

Entrevista con Manuel Zúñiga, ex CEO de Cuestamoras. Fotografía: Alejandro Gamboa Madigal.
Entrevista con Manuel Zúñiga, ex CEO de Cuestamoras. Fotografía: Alejandro Gamboa Madigal.

El expresidente ejecutivo abandonó dicho puesto al sentirse agotado tras lograr que Cuestamoras se volviera una compañía multinegocio conformada actualmente por las unidades de urbanismo, salud, energía y bosques.

Zúñiga espera continuar viendo los frutos de su esfuerzo, pero ahora desde afuera, teniendo claro que el conglomerado posee todo para tener "muchísimo" éxito dentro y fuera de Costa Rica.

¿Desde cuándo pensaba su salida de Cuestamoras?

-Hace como un año cuando empecé a ver que las cosas tomaban forma, ya habían negocios de urbanismo andando, se hizo un lindo negocio en salud y energía ya estaba en dos países. Entonces ya sentía que la compañía estaba empezando a ser sólida, ya no una en formación, si no que estaba llegando a lograr el propósito multinegocio.

"Además se junta con el hecho de que las empresas de familia tienen grandes ventajas, pero también son particularmente desgastantes. Cuando hay procesos de sucesión hay dos procesos que atender: toda la estructura familiar y toda la estructura de negocio, entonces es casi como tener dos negocios al mismo tiempo y hay que dedicarles tiempo y concentración.

"Siendo así, empecé a hacerme la pregunta de seguir hasta un día que le dije a Rodrigo (Uribe) que me parecía que era un buen momento para retirarme y obviamente entre amigos fue fácil. La conversación con él fue hace poquito, porque era una decisión que no quise dejar demasiado tiempo en el aire".

Entonces, ¿la salida sí fue en buenos términos?

-Si, por supuesto. La compañía fue mi casa por 20 años, Rodrigo ha sido mi mentor esos mismos años, la familia ha sido a la cual le he dado mi trabajo todos estos 20 años. Entonces la salida no pudo ser de otra forma.

"Tuve la gran fortuna de que en 20 años de trabajo juntos (con Uribe) no recuerdo una sola ocasión en la que Rodrigo y yo hubiéramos tenido un desacuerdo en negocios y mucho menos ético, que serían las dos cosas más relevantes. Realmente teníamos una visión muy parecida.

"De Rodrigo aprendí el significado de tener visión estratégica, que significa poder ver hacia adelante y tratar de ver aquello que otra gente no puede ver; aprendí su ética de trabajo que es absoluta y también aprendí la constancia en sus propósitos, no solamente iniciar las cosas si no llevarlas a cabo no importa que tan retadoras sean".

Siendo así, ¿volvería a trabajar con los Uribe?

-Sí, no tendría que pensar nada. Trabajar con esta familia, no solamente ha sido un honor, si no que además ha sido un gusto, y creo que así lo reconocen los colaboradores y todos los que han trabajado con ellos en algún momento.

¿En qué estado "entregó" a Cuestamoras?

-Mi legado es dejar una compañía multinegocio, una compañía que es líder en las cuatro áreas en las que está trabajando, no necesariamente líder en tamaño porque no necesariamente se trata de eso, se trata de ser líder en innovación.

"En Salud se formó una grupo de formatos que pueden servir a clientes muy diversos, en energía se incurrió en un negocio que no conocíamos y se logró ser el segundo exportador más grande de Guatemala y tener operaciones también en El Salvador, y por otro lado, con bosques se convirtió toda la inversión que se había hecho en fincas forestales en una B Corp, es decir una empresa que sea beneficiosa para el planeta.

"Entonces creo que la dejo en un momento excelente para que empiece a dar frutos que todos imaginamos y eso me llena de orgullo y alegría".

Cuando le dieron la presidencia ejecutiva, ¿cuál era su meta?

-Hubo todo un proceso a través del cual primero determinamos cuál era el propósito trascendente de la compañía, es decir, ¿para qué existía la compañía realmente?

"Empezamos a trabajar esa idea de que entonces si ya no éramos empresarios detallistas entonces qué éramos, y en ese proceso, descubrimos que Cuestamoras era lo que era por ser operador directo de negocios y no inversionistas.

Así que a partir de ahí dijimos en qué negocios interesantes nos podíamos meter, y en los que se aprovecharan algunas de las capacidades que teníamos, y fue ahí donde salió esta idea de construir o comprar algunas empresas que pudieran satisfacer ese propósito".

¿Qué los llevó a invertir en urbanismo, salud, energía y bosques?

-Cuando llegué a la compañía tenían una serie de inversiones minoritarias y empezaban con un negocio inmobiliario que básicamente inició con el portafolio de arrendamiento de tiendas a Walmart.

"Entonces el negocio inmobiliario era eso y empezamos a ver oportunidades de desarrollo, pero no queríamos ser simples desarrolladores inmobiliarios si no desarrollar comunidades orgánicas, que fueran vibrantes y sostenibles. Así terminamos de comprar dos terrenos que hoy son Santa Verde y Oxígeno.

"Los otros negocios surgieron porque para nosotros el contacto directo con el cliente era muy importante y nos gustaba mucho, por lo que estuvimos viendo incluso varias opciones de compra de negocios y una de las opciones que surgió fue la opción de Cefa Fischel, que era un negocio de venta al detalle con una gran importancia de parte del consumidor y en una industria que no era tan diferente a la industria que la empresa conoció por muchos años".

¿En algún momento planearon invertir en supermercados o tiendas de conveniencia?

No, nunca. En realidad teníamos un acuerdo con Walmart de que no íbamos a entrar en supermercados.

"Sí hubo un negocio en particular de la industria de retail, muy grande, que se hubiera convertido en el negocio más grande de la empresa. Estuvimos negociando casi por seis meses con el dueño y al final decidió no vender, nos quedamos vestidos y alborotados, pero no era supermercados".

¿Cuáles considera que son los principales retos que debió enfrentar en la compañía?

-Uno era el reto de redescubrir nuestro propósito y el otro fue encontrar en qué invertir, la verdad habían muchas compañías, pero muchas de ellos no satisfacían estándares éticos.

"Otro obstáculo importante era construir una organización porque teníamos muy poca gente y necesitábamos construir esa organización que pudiera soportar ese crecimiento, entonces se pasó de ser 50 personas a más de 3.000.

19/06/2018. GN Estudio, Llorente, Tibas, San José, Costa Rica. Entrevista con Manuel Zuñiga, ex CEO de Cuestamoras. Fotografía: Alejandro Gamboa Madigal.
19/06/2018. GN Estudio, Llorente, Tibas, San José, Costa Rica. Entrevista con Manuel Zuñiga, ex CEO de Cuestamoras. Fotografía: Alejandro Gamboa Madigal.

"El otro reto importante fue la venta de varios activos, que una vez que tuvimos clara la estrategia que queríamos seguir, ya no calzaban dentro del portafolio. Por ejemplo, el caso de los hoteles, una cosa que tenía mucho tiempo de estar en la historia de la compañía, pero que tocó la decisión de venderlos porque no eran operados por la empresa e iban en contra del concepto de controlar nuestro propio destino.

"También se debió construir una cultura común, una cultura Cuestamoras. En aquel momento trabajaba gente que venía de una enorme multitud de compañías, sobre todo cuando empezamos a contratar, y cada persona venía con su respectiva cultura. Tocaba entonces determinar los valores, principios, el código de ética y otros".

Si pudiera cambiar algo de las decisiones que tomó, ¿qué sería?

-La verdad no cambiaría nada, hubo cosas que salieron bien, muy bien, y hubo cosas que no salieron como planeábamos, pero no cambiaría nada de esta ruta.

¿Cuál cree que es el reto actual de Cuestamoras?

Creo que hay algunos retos que se vislumbraban. Primero es el reto de hacer de ella una compañía realmente internacional. Nosotros decíamos que era una compañía multinacional, pero que por el momento solo tenía operaciones en Costa Rica, pero en realidad el propósito siempre era tener operaciones fuera de Costa Rica.

"La segunda sería que este crecimiento rápido implica mucha gente a la que hay que introducir a la cultura de la empresa, y eso no es fácil, es de las cosas más complejas, entonces es muy importante continuar trabajando en el tema cultural.

"Es una compañía que tiene todo para tener muchísimo éxito".

¿Cuáles son sus planes tras dejar Cuestamoras?

Lo primero es darme un descanso, efectivamente tengo mucha ilusión de descansar, de verdaderamente descansar, posiblemente en los próximos tres meses estaré en ese proceso.

"Mientras tanto me estoy entreteniendo con un proyecto personal que se llama Purpose Mine, que si se da la oportunidad daría alguito de asesoría, me gustaría poder compartir algunos de mis conocimientos con empresas cercanas, porque no lo veo como algo comercial al menos en esta etapa, es más una cosa de gratificación personal.

"Después de eso no sé, y por lo que quiero este descanso, es ver qué quiero hacer con la segunda parte de mi vida profesional. Ya estuve en una empresa multinacional, en una empresa de familia grande, se los pro y contras de esas cosas, hay algunas cosas que me faltan por hacer, nunca he sido emprendedor, pero todavía tengo todas las opciones abiertas".

¿Ha tenido propuestas de nuevos empleos?

Afortunadamente sí, varia gente me ha expresado la intención.