El mundo ha cambiado, las presiones competitivas son muchas y las formas de hacer negocios por las fuerzas del mercado, el efecto de la innovación y las expectativas de los consumidores nos ponen, definitivamente, frente a nuevos retos. En consecuencia, nos lleva a pensar en la evolución del modelo de negocios, a adaptarnos a las exigencias del mercado, a innovar en la forma de llegar a los clientes y, sobre todo, a ser muy eficientes para no afectar los márgenes de utilidad.
A pesar de lo anterior he notado, una y otra vez en empresas de todo tipo en Latinoamérica, que no se tiene suficiente y de forma oportuna información confiable para conocer a profundidad los verdaderos costos de realizar las diferentes transacciones y tampoco la verdadera rentabilidad de productos y servicios, clientes, segmentos, rutas o canales de distribución y zonas geográficas. Definitivamente, esto causa que no se posean los hechos certeros para tomar decisiones adecuadas en cómo y dónde invertir los recursos de la empresa para maximizar la rentabilidad del negocio.
Perder plata no es un pecado capital pero no saber dónde y porque la pierdo, sí lo es. La empresa necesita saber con certeza cuales son los caballos ganadores y perdedores y, en función de esta información factual, tomar las decisiones comerciales.
Por ejemplo, he visto empresas que se entusiasman con productos o servicios nuevos que aparentan alta rentabilidad y la mayoría de las veces eso se debe a que sus costos están siendo subvencionados por los productos o servicios más antiguos y consolidados de la empresa. Esto tiene doble efecto negativo; por un lado, invierto recursos de mercadeo y ventas en un producto que, en realidad, es un espejismo y, por otro lado, descuido la atención en los que realmente están proveyendo el volumen de ventas y la contribución significativa a las utilidades. No quiere decir que no invierta en productos o servicios nuevos que, al final, pudiesen ser el futuro de la empresa, pero sí que lo haga teniendo conocimiento de los hechos reales de rentabilidad, para que así la inversión y dedicación resulte en la maximización de las ganancias para el negocio.
¿Cuáles son...?
En otras palabras, es imperativo conocer cuáles son los productos o servicios que subvencionan y los que, por el contrario, son subvencionados, cuáles son los clientes y canales más rentables y cuáles son los verdaderos costos de hacer negocio y, así, con conocimiento de causa, poder tomar las decisiones adecuadas. No conocer esto es como manejar a ciegas e, inevitablemente, de alguna manera, colisionaremos.
Para ofrecer un ejemplo práctico, recuerdo un cliente en el negocio de distribución de productos de consumo masivo en un país centroamericano, que incentivaba principalmente la relación y venta en los grandes centros de comercialización de sus productos apoyándolos con artículos promocionales, descuentos, promociones y demás sustentos mercadológicos, cuando en realidad la mayor rentabilidad estaba en una gran cantidad de distribuidores y puntos de venta pequeños a medianos. No quiere decir que desatendamos a los grandes pero sí que invirtamos e impulsemos a ese grupo pequeño que son los que están contribuyendo a la mayor rentabilidad. Esta empresa luego de conocer esta situación, modificó, basado en el conocimiento de hechos reales, su estrategia comercial y dirigió parte de su inversión y atención en los pequeños, sin descuidar por supuesto a los grandes, generando como resultado un aumento en las ventas y un mayor margen de ganancia. Descubrimientos y soluciones que, al final, son simples y nada parecido a ciencias espaciales, pero que de no haber tenido la información basada en hechos sobre los costos de hacer transacciones y el análisis de rentabilidad no hubiesen llegado a esa decisión.
En conclusión, una empresa no puede darse el lujo de ignorar los verdaderos costos y rentabilidad de hacer negocios. Pero no basta con conocer únicamente los márgenes brutos y los costos directos, hay que hacer el análisis luego de asignar adecuadamente los costos indirectos que, por cierto, cada vez son más altos y más difíciles de rastrear. Y por “adecuado” me refiero a que una distribución porcentual basada en criterios que no reflejan verdaderamente el consumo del gasto como distribución por ventas, no es suficiente para mostrar la veracidad de los hechos.
Si la empresa tiene esta información podrá hacer mejores decisiones basadas en hechos reales y no solamente en la costumbre o la percepción. Les aseguro que, así, podrán ejecutar estrategias que verdaderamente impacten las ventas y la rentabilidad.