Un cirujano estrella tiene una tasa de éxito seis veces mayor que el promedio. Un programador estrella en Apple es nueve veces más productivo en su trabajo que el promedio. El mejor vendedor de una tienda de departamentos vende ocho veces más que la media. ¿Por qué no constituir un grupo de estrellas?
En primer lugar no es fácil encontrarlos o hacerlos. Y en segundo, y quizá más difícil, es manejar un equipo de estrellas. Sus egos suelen convertirlos en un equipo disfuncional, casi imposible de controlar. Analicemos el tema siguiendo un artículo que tres consultores de BAIN publicaron sobre el tema en Harvard Business Review .
Si se logra manejar un equipo de alto desempeño, los resultados suelen ser explosivos. A Microsoft le tomó 10.000 personas y cinco años de trabajo desarrollar Windows Vista. A Apple le tomó 600 personas y dos años desarrollar OS X. El equipo de Nascar de Busch’s requiere 12,12 segundos para ejecutar las 73 maniobras –incluyendo cambio de las cuatro llantas y relleno del tanque– que se efectúan en los pits . Si le quitamos uno de sus mejores miembros, el tiempo se duplica. Si le quitamos dos, se cuadruplica.
Cuando se tiene un equipo en el que todos sus miembros son estrellas –y se logra que trabajen en equipo–, la capacidad de ejecución se va a niveles extraordinarios, y las sinergias que se logran son mucho mayores que la suma de sus individualidades.
¿Qué se requiere para lograr ese equipo?
En primer lugar, un proceso alineado de evaluación y retroalimentación de las personas. ¿Qué se mide? Desempeño y potencial. La parte de desempeño es un tópico aceptado: logra las metas. La parte de potencial es más compleja.
Es frecuente que tengamos personas con grandes capacidades “enterradas” en un área o departamento, o les impedimos crecer en todo su potencial porque están en el lugar incorrecto, o por que no queremos perder un buen operativo. Las empresas deben identificar las personas con potencial y establecer los procesos que les permitan perfeccionar esas habilidades para llevarlos hacia su siguiente nivel.
Dinero no, metas sí
El dinero es un incentivo, pero las metas magnánimas y ambiciosas suelen ser un incentivo mucho más retador y de largo plazo para las personas de gran capacidad.
Empresas como GE, Microsoft o el mismísimo MBA de Harvard han adoptado ocasionalmente sistemas que desincentivan el trabajo en equipo. Por ejemplo el rating de los miembros de un equipo en Alto Desempeño, Bueno, Promedio o Bajo.
Otro ejemplo es la salida de un determinado porcentaje de personas de un negocio porque están en el percentil más bajo de calificaciones o resultados. Esto significa que los de alto desempeño no querrán estar juntos, y que en lugar de trabajar en equipo, se crea una competencia interna que lleva a la lucha entre miembros de un mismo equipo.
Las metas grandes unen y sacan lo mejor de las personas.
La autonomía e independencia son ingredientes que solicitan los equipos de alto desempeño. Escoja a los mejores y luego déjelos trabajar. A estas personas les desmotiva que estén controlando las acciones y resultados cada cinco minutos. Un gran maestro de la dirección, Carlos Llano, decía que el buen director se ocupa más de las personas que hacen las cosas que de las cosas que hacen las personas.
Y finalmente un equipo triple A, requiere un capitán triple A. Sus cualidades y su visión deben ser lo suficientemente fuertes para lograr la armonía entre los miembros y ser respetado por ellos. La responsabilidad fundamental del director es la elección de los miembros del equipo, la claridad de objetivos y su motivación.
No es infrecuente encontrar directores que escogen gente pequeña, que puedan controlar y mover a su antojo, y crean un sistema que depende de ellos, imposibilitado para la autonomía. El buen director crea personas que harán las cosas mejor que él cuando él no esté.