“Decidir acertadamente es cada vez más difícil”. No solo hay más variables que considerar, sino que lo cualitativo cobra cada vez mayor peso. La ambigüedad nos exige juicios subjetivos. El ritmo de cambios es avasallante. Y estamos bajo la continua amenaza de la obsolescencia.
Lo anterior es parte de la entrevista que le hizo la revista Harvard Business Review , en su edición de noviembre anterior, al Dr. Ram Charam, autor de “Juntas que Mandan” e “Inclinación Global”, así como de innumerables artículos, y consultor de dilatada carrera entre empresas del Fortune 500 sobre procesos decisorios.
Según Charam, los grandes ejecutivos consultan diversas fuentes y opiniones para cristalizar sus propios puntos de vista, simplifican, no complican las cosas, es decir, precisan un máximo de hasta seis factores clave que requieran ser sopesados –incluyendo siempre entre ellos, la visión del cliente–, analizan los temas dentro de un contexto y perspectiva más amplios que los demás. Los gerentes, en cambio, tienden a ver las cosas solo en cuanto afectan sus dominios, y siempre sopesan el resultado de sus decisiones (“¿Si hago esto, qué pasa?”), sin amedrentarse por las consecuencias; sin embargo, acota Charam, pasando a definir un requisito indispensable para la toma de mejores decisiones: la agudeza perceptiva.
Los grandes ejecutivos se diferencian, básicamente por su capacidad de discernimiento, por saber separar las decisiones que deben tomar de aquellas que pueden tomar otros, y por determinar quién debe tomarlas. Segundo, se distinguen por su sentido de oportunidad, saber cuándo tomarlas. Y tercero, por su visión, esa capacidad de ver lo que no es evidente.
Charam incluso sugiere que la planificación estratégica anual es obsoleta por cuanto los cambios no esperan el año. Los planes deben ser tan flexibles como requiera la dinámica del mercado y el entorno. Y las decisiones también.
Tengamos criterio, sugiere Charam. “Toda data requiere un juicio”, enfatiza. Nada puede tomarse por su valor absoluto sin considerar la fuente, dice, y comenta que los grandes ejecutivos sopesan los informes de sus subalternos de acuerdo con la personalidad de cada uno, suavizando las propuestas de los más osados, y ajustando hacia arriba los presupuestos de los más conservadores, pero siempre los escuchan.
Grandes fallas
Al preguntarle cuáles son las fallas más evidentes entre quienes llevan las riendas de las empresas e instituciones, Charam acota tajantemente: “¡Creerse que se las saben todas!”. Y el fatalismo, creer que si se equivocan, termina su carrera, agrega.
Falta de visión, parálisis paradigmática, indecisión e improvisación están dentro de las deficiencias en liderazgo que se extienden a las diez raíces de la incompetencia.
Algunos ejecutivos se centran ya sea en lo impertinente o en aquello que los agobia, y pierden la perspectiva. Otros se acostumbran a hacer las cosas solo como saben hacerlas. Para ellos, hacer algo distinto parecería imprudente. Aún otros caen en un perfeccionismo paralizante, no deciden hasta saberlo y preverlo todo, cosa que es virtualmente imposible. Siempre habrá quien improvise y no faltará quien simplemente no sepa liderar, pero algunos ejecutivos no se rodean de los más capaces. Hay que colocar a la gente adecuada en los cargos adecuados.
Como diría Charam, quienes “se las saben todas” tienden a monopolizar la información, “ellos no tienen por qué saber esas cosas”, pensarán, y generan descoordinación. Sus decisiones se cumplen sin saber por qué.
Para desarrollar nuestra capacidad de raciocinio, debemos exponernos abiertamente a críticas, a propósito, para forzar al cerebro a entretener puntos de vista diferentes de los nuestros. Nadie es dueño de la verdad, al menos no en el mercado terrenal.
No sea pusilánime, decida cómo decidir mejor.
Incompetencia
Estas son las 10 raíces de la incompetencia:
1. Falta de visión u “olfato”
2. Parálisis paradigmática
3. Indecisión
4. Improvisación
5. Incompetencia
6. Tolerancia a la mediocridad
7. Desinformación
8. Descoordinación
9. Prepotencia
10. Falta de autoridad (incluso, moral).
Fuente Francisco Quevedo.