En una ocasión, una joven y exitosa profesional me comentó que se especializaba en una rama de asistencia a la niñez. Sus superiores, satisfechos con su desempeño, le habían propuesto nombrarla en un cargo de dirección y había aceptado. Pero sus nuevas responsabilidades la tenían muy estresada. Era la primera vez que ocupaba un cargo gerencial y debía tomar decisiones para las cuales no había sido entrenada, así como llevar a cabo numerosas tareas administrativas y supervisar a quienes habían sido sus compañeros de trabajo. Se había sentido muy segura en sus anteriores actividades profesionales, no así luego de su ascenso. ¿Qué podía hacer?
Sus comentarios me hicieron recordar el fracaso experimentado por un trabajador de una fábrica que había sido nombrado supervisor de su grupo de trabajo por su buen desempeño. Sus supervisados no lo respetaban y le reprochaban haber cambiado de actitud y comportarse como un “jefe”. Al poco tiempo de ser ascendido, pidió volver a desempeñarse como trabajador raso.
Las citas se refieren a personas que por primera vez ocupaban un puesto “gerencial” e ilustraban algunas de las dificultades que debían enfrentar en ese cargo.
Esos problemas parecen ser habituales y tienen lugar en una variedad de especialidades.
La doctora J. Frank comentó en Medical Economics (junio de 2010) que estaba a cargo de una pequeña clínica. Dijo lo siguiente: “En mi nuevo puesto me encontré luchando para mantener algún sentido de liderazgo en relación con mis excompañeros de trabajo. Parecían interpretar mi camaradería y actitud amistosa como un permiso para hacer lo que se les ocurriera, al extremo de salir temprano de sus trabajos para ir a jugar al bowling ”. La situación se prolongó hasta que, con el asesoramiento de una colega de más experiencia, invitó a sus subordinados a que buscaran ser transferidos a otra clínica. Ninguno lo hizo. “Al elegir quedarse –les dijo– espero que cumplan con sus horarios de trabajo, no abusen de su tiempo de descanso y hagan bien sus trabajos”.
Frank comprendió que, con su decisión, no llegaría a ser popular pero sí ganaría respeto.
Descartada la amistad entre un gerente novato y uno o más de sus subalternos, ¿es posible la amistad entre un gerente triunfador y experimentado con alguno o algunos de estos?
En un libro de L. A. Hill y K. Lineback, publicado en Harvard Business Press en 2011, se señaló: “El instinto de construir relaciones personales estrechas en sus interacciones en el lugar de trabajo es poderoso para muchos gerentes por cuanto poseen una intensa necesidad de agradar. Pero si confunden agradar con el hecho de que se les tenga confianza y respeto, se encontrarán en una típica trampa empresaria”.
Los autores explican por qué el crear lazos personales cercanos con los subordinados puede crear problemas en la trayectoria que lleve a convertirse en un gran jefe: no se podrán tomar decisiones duras pero necesarias con los subalternos o brindar retroalimentación crítica, pero útil.
P. Bregman, en un artículo titulado “How to Have Friends at Work When You’re the Boss” ( HBR Blog Network , marzo de 2014) dijo que “aquellos excluidos del grupo de amigos dicen que se aprovechan de su jefe y expresan sentirse desmotivados y poco comprometidos con sus trabajos a causa de lo que creen es un manejo injusto por parte de su jefe”.
Bregman ofrece cuatro reglas para que los líderes sénior puedan mantener simultáneamente su liderazgo y sus amistades:
a) Tener un compromiso claro y muy fuerte con los objetivos del negocio. b) Sentirse cómodo en medio de emociones fuertes. c) Desarrollar las habilidades necesarias para mantener una amistad. d) Estar preparado para el caso de perder una amistad.