Intente por un momento atravesar de lado a lado una habitación que no conoce, con los ojos vendados, sin ninguna instrucción y sin nadie que le guíe. ¿Se imagina cuantas veces podría tropezar o chocar con los objetos que están en ella? Incluso, podría salir herido en esta travesía.
Pues bien, esto es lo que pasa cuando nuestros colaboradores no reciben una adecuada retroalimentación por parte de las figuras de jerarquía, sea dentro de una institución o en grupo organizado de personas.
Entendamos retroalimentación desde un punto de vista de la administración, como la acción verbal o escrita de informar a un individuo nuestra opinión y pensar sobre la forma en como está realizando una tarea o actividad previamente definida, de la cual se espera un resultado que ha sido preestablecido con anterioridad o, bien, producto de la asignación de recursos en sus diferentes categorías, humanos, financieros, materiales.
La retroalimentación o feedback podemos encontrarla como receta en diferentes presentaciones, pero definitivamente solo aplicándola podemos palpar los verdaderos resultados en las organizaciones, pero no se puede descartar que esta misma receta sirve para lograr un crecimiento y una mayor comprensión de la realidad en aspectos de tipo social, personal, familiar y profesional.
Varios tipos
Para dimensionar las posibilidades que tenemos con esta práctica, se mencionan algunos tipos que son una realidad inmediata. Iniciamos con el ejemplo más dañino, negativo y menos recomendado de todos, la retroalimentación silenciosa , en la que el individuo transita en cualquier situación, puesto o tarea sin la más mínima comunicación sobre el rumbo que lleva. Puede considerarse como un “pecado de omisión” para las organizaciones ya que no puede evidenciar siquiera los hechos más simples del desempeño laboral. Se da en muchos casos por desatención o desinterés jerárquico, con un tinte de incapacidad para gestionar.
Una posición de retroalimentación crítica permite generar acciones tendientes a contrarrestar posibles efectos negativos existentes o pasados, producto de un proceso inadecuado de comunicación, por ejemplo, se debe centrar en aspectos que requieren atención por lo crítico de su impacto o, bien, por la oportunidad de mejora continua que debe surgir de un proceso de evaluación de resultados.
El modo constructivo , enfocado mayormente en el aprendizaje y enseñanza, es importante en momentos cuando el conocimiento es la herramienta primordial para potencializar el capital intelectual y los recursos que se confieren al crecimiento, desarrollo y prolongación en el mercado de las empresas. Este permite de forma estructurada poder establecer un abecé para transmitir a los colaboradores directrices que permitan el logro de objetivos, desarrollo del clima organizacional y la eficiencia con innovación y calidad.
Por último, tenemos la positiva o de desarrollo , que se enfoca en los aspectos relevantes de la gestión realizada, resultados esperados y alcanzados satisfactoriamente con el fin de brindar mayor confianza en aquellos individuos que, a pesar de su experiencia, capacidad y preparación, entre otros, requieren de un catalizador que dispare su espíritu realizador.
El alcance de esta práctica sana podría sorprendernos cuando se apuesta al trabajo en equipo de una manera real, cuando somos capaces de visualizar y aprovechar las diferentes habilidades y experiencia colectiva. Entonces, es cuando resulta necesario promover el diálogo participativo para la toma de decisiones por medio de canales abiertos que permitan expresar ideas u opiniones.
En este punto, a nivel directivo, se requiere de una participación activa, de forma presencial para que pueda fluir de los niveles operativos a los jerárquicos en ambos sentidos, o bien, si nuestra mayor limitante es una agenda apretada traducida en poco tiempo disponible, se puede aprovechar las ventajas que brinda la tecnología para lograr, de forma virtual propiciar reuniones efectivas en los lugares de trabajo, muy de moda por cierto, ya que permiten a los participantes disminuir las distancias, crear espacios de diálogo más íntimos y reducir los tiempos de espera para la atención de temas importantes.
Sea cual sea la receta o la posición en la que estemos, la oportunidad de encender la luz de esa habitación y de guiar de forma adecuada a los colaboradores, bien vale el esfuerzo para contar con un equipo de trabajo que pueda introyectar, no solo la ruta correcta a seguir, sino la mejor vía para lograr lo planeado con un menor tiempo y esfuerzo.
En toda gestión, no podemos esperar resultados que no han sido planificados, relaciones que no han sido construidas y ni cambios en las organizaciones que no han sido propiciados, por eso retroalimentemos, por favor.