Un tema de preocupación empresarial recurrente es qué tanta “grasa” hay en la organización, en lugar de cual sería la estructura jerárquica óptima.
Las jerarquías han evolucionado y se han vuelto híbridas para adaptarse a los cambios, facilitar el crecimiento, atender nuevos mercados, incrementar la velocidad de respuesta, compartir el conocimiento, asignar responsabilidades y aprovechar la conectividad. Sin embargo, se mantienen los mismos dilemas en cuanto al grado de centralización, la estructuración por mercados, por funciones o por grandes procesos.
Aun con el surgimiento de organizaciones virtuales, que logra integrar la investigación, desarrollo, manufactura, comercialización y servicio al cliente bajo un solo techo, existe el cuestionamiento sobre la necesidad de que la empresa sea dueña de todo lo que es y hace. En su lugar, se defiende la organización por competencias, que se enfoca en las que realmente domina o que constituyen la esencia del negocio y utiliza alianzas, redes, proveedores para tercerizar el resto.
La regionalización de nuestras empresas ha promovido la reconfiguración organizacional para alinearla a las necesidades que generan los nuevos mercados y la correspondiente complejidad de articular, comunicar e implementar una estrategia común. Tienen grandes retos para lograr la estructura jerárquica óptima para crecer, seguir siendo rentable y poder consolidarse.
Lo importante es que estudios muestran una relación positiva entre empresas con alto desempeño financiero y su estructura organizacional. Estas empresas se caracterizan por ser “activistas organizacionales”, se cuestionan continuamente su estructura jerárquica, son más innovadoras en agrupar procesos y definir fronteras y tienden más a tercerizar, a reajustar su fuerza laboral, a descentralizar más y a desplegar equipos de proyectos especiales.