El pico en las ventas de papel higiénico favoreció la operación de la transnacional Kimberly-Clark en todo el mundo, pero la compañía también resintió cambios de consumo en otros productos y un estado de incertidumbre que se mantiene, en todos los mercados, incluido el local. Con este panorama, la corporación reacomodó sus piezas de liderazgo y en abril colocó al colombiano Juan Felipe Isaza al frente de la región norte de Latinoamérica, donde está Costa Rica.
Este ejecutivo tiene 20 años de experiencia en actividad comercial y mercadeo, y era hasta ahora el gerente de Kimberly-Clark en Colombia. Con el cambio asumió el puesto de su compatriota Gonzalo Uribe, quien fue ascendido a la presidencia de la compañía para Latinoamérica.
Isaza afirmó que el 2021 ha sido aún más retador que el 2020, y por esto el rol de la región dentro de los planes corporativos se fortalece, porque genera la rentabilidad con la cual se invierte en crecer dentro de países más grandes y con mayor competencia. Pero los mercados locales tienen otra función que el nuevo líder regional considera clave: funcionan como laboratorios de prueba para la innovación en productos, con liderazgo claro de Costa Rica en este campo.
“Costa Rica, dentro del plan estratégico, es uno de los mercados prioritarios, en los cuales va a seguir existiendo un desarrollo y una inversión importante”, enfatizó Isaza.
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Kimberly-Clark (K-C) emplea más de 1.400 personas en Costa Rica, donde operan sus oficinas centrales de la región, en Escazú; la planta de manufactura en Coris, Cartago; el centro de servicios corporativos para Latinoamérica, en Belén, Heredia y el Centro de Distribución para mercado local y centroamericano.
EF contactó a Isaza en Colombia, previo a su instalación en el país, para conversar sobre los efectos de la pandemia en la compañía y los retos para su gestión en esta parte del continente.
¿Cómo recibió Kimberly-Clark los primeros impactos de la pandemia en 2020?
En el caso particular de nosotros como organización, en marzo 2020 tuvimos un mes atípico: se dio un consumo inusitado en ciertas categorías, principalmente la de aseo personal, y si hacemos un foco adicional, sobre todo en papel higiénico. En ese corto plazo, marzo - abril, el primer foco fue garantizar la seguridad de nuestra gente, para garantizar la operación de nuestras plantas de producción, y también para que nuestros colaboradores de comercial pudieran tener una buena relación con nuestros clientes.
Ya con eso, la pregunta era cómo podíamos abastecer ese pico inusitado en algunos de nuestros productos. Ahí tomamos una serie de decisiones de corto plazo, de sacar alguna producción, algunos SKUs de menor venta, para darle prioridad a otras referencias.
Las dos situaciones más importantes fueron: seguridad de nuestra gente y poder abastecer el mercado en momentos de incertidumbre.
¿Y cómo se comportó la demanda específica de K-C en papel higiénico después de los picos iniciales, y cómo lo resolvieron?
Ya después de esos dos primeros meses de explorar y entender un poco mejor la pandemia y la dinámica, sí hubo un cambio en los hábitos del consumidor, y están enfocados en tres grandes frentes:
-El primero, sin lugar a dudas, es tener mucha más conciencia de la limpieza, en todos los aspectos: tanto la personal como la del hogar. Ahí hay categorías que para nosotros han mantenido un ritmo creciente: toallas de cocina, pañitos húmedos, por ejemplo, han tenido un crecimiento sostenido a lo largo de la pandemia.
-En papel higiénico hubo picos y mes a mes se mantiene, pero si se resta lo que se dejó de consumir en oficinas, restaurantes y demás, la categoría está muy estable. En la medida en que se empiezan a abrir ciertos sectores, la demanda y el consumo se van acomodando.
-Y el tercer aspecto fundamental es que la pandemia trajo una crisis económica evidente a todos nuestros mercados y al mundo. Eso ha hecho que el consumidor tenga un poquito más de análisis a la hora de hacer las compras y por eso en algunas referencias o productos hace compras de paquetes de mayor cantidad, porque también disminuye la cantidad de visitas a los puntos de venta.
¿Qué representan esos cambios en términos operativos? ¿Qué tipo de ajustes debieron aplicar?
Es un trabajo mancomunado con los clientes, porque cada cliente dentro de sus formatos, llámese Walmart, Callejas o cualquiera de los que tenemos en nuestra región, tienen un hiper o súper y la misión de compra es muy diferente entre quienes van a cada formato. En Costa Rica, el que va a un Pricesmart tiene una misión de abastecimiento mucho más largo en algunas categorías, mientras que quien va a un Palí seguramente hace un abastecimiento un poco más corto, buscando una ecuación de precio mucho mejor.
¿Entre los productos cuya producción se redujo o se puso en pausa, algunos se mantienen con esos volúmenes reducidos?
Sí hubo decrecimiento porque la frecuencia disminuyó. Pero al final, en nuestro plan estratégico la innovación en estas líneas se mantiene, porque estamos apostando a que poco a poco se van a ir normalizando. El tema de darle valor agregado al consumidor siempre va a ser importante y estos productos en los que han disminuido las ventas, seguramente cuando se normalice y se balancee todo, algunos van a tomar protagonismo, otros se van a mantener donde están, y esto es parte de las dinámicas de los mercados.
¿Qué pasó con la inversión anunciada para la operación de Costa Rica, por $42 millones, que se ejecutarían a lo largo de 2020 y 2021?
Para Costa Rica y para la mayoría de todos nuestros países en el norte de Latinoamérica los niveles de inversión que teníamos por ejecutar, detrás de la renovación tecnológica de nuestras plantas de producción, se han mantenido. Eso es un voto de confianza, no solamente para nosotros que estamos trabajando y liderando en la compañía sino para los países donde estamos.
A pesar de estas circunstancias creemos en nuestra estrategia, creemos en nuestros mercados. Esto no es una carrera de 100 metros, es una maratón. Tuvimos que reformar cosas pero los planes de inversión se mantienen.
¿Cómo han manejado la planilla en esta coyuntura? ¿Han aplicado ajustes, reducciones o despidos en esas líneas donde disminuyó la producción?
No, realmente nos sentimos orgullosos de que no ha salido ninguna persona de nuestras operaciones, al contrario, mantuvimos a nuestra gente. Dimos mucho foco en la seguridad de ellos y a las personas con antecedentes o factores de riesgo los sacamos de la operación y les dimos puestos de soporte administrativo. Y como reconocimiento a nuestros trabajadores, durante el año les hicimos un par de bonificaciones, por ejemplo, a nuestra gente administrativa le dimos un bono de ergonomía, para que tuviera la posibilidad de comprar su silla, su escritorio y así trabajar mucho más cómodo en su casa. Ha sido un trabajo súper cohesionado con el equipo de recursos humanos y nos hemos inventado todos con la virtualidad y son varias también las cosas positivas que hemos logrado en este tiempo.
¿Cuáles son los objetivos para su gestión en la vicepresidencia regional?
El norte de Latinoamérica es muy importante para la operación latinoamericana en general. Somos la región de mayor rentabilidad, lo cual es súper importante porque somos el combustible para buscar crecimiento en mercados con mayor margen para crecer, debido a su tamaño: me refiero a Brasil, Perú, Colombia. Si se mira el contexto de Centroamérica, tenemos unas posiciones de mercado sólidas: somos número uno o número dos en cada una de las categorías, lo cual también significa una responsabilidad para seguir sorprendiendo no solamente al consumidor, que al final es nuestro jefe, sino fortalecer aún más las relaciones con nuestros clientes para asegurar que nuestros productos están.
Vamos a mantener la agenda estratégica que veníamos trabajando, (crecimiento, innovación, eficiencia en costos, con enfoque transversal en el desarrollo de talento y diversidad) a la que seguramente vamos a hacerle ajustes adecuados a la realidad que hoy tenemos del mercado, pospandemia y lo que vemos para adelante.
¿Cuál es el rol de la operación de Costa Rica dentro de los ejes estratégicos de la compañía?
Costa Rica sigue siendo un mercado súper importante para nosotros: es muy rentable para la compañía y es donde el consumidor quizás tiene más apertura para explorar cosas diferentes, desde el punto de vista de la innovación. Nos permite de manera directa conocer qué gusta, qué no gusta y tomar los correctivos para seguir esa expansión. Es un mercado donde tenemos una relación muy clave con nuestros clientes. En Costa Rica hay diversidad: es muy importante el canal moderno, con los supermercados y demás, pero también tiene una porción importante del mercado tradicional, donde también tenemos una buena relación.
El compromiso, la confianza en el capital humano y en el crecimiento de la economía costarricense sigue, y por lo tanto vamos a seguir invirtiendo y desarrollando. Costa Rica, dentro del plan estratégico, es uno de los mercados prioritarios, en los cuales va a seguir existiendo un desarrollo y una inversión importante.