A raíz del análisis de los aprendizajes adquiridos durante las décadas anteriores a la pandemia en materia de gestión de la cadena de suministro, se pueden destacar algunas de las acciones que las empresas llevaron a cabo durante el momento álgido de la crisis, y se es importante resaltar varias líneas de acción para la construcción de cadenas de suministro que mejoren la competitividad de las organizaciones en la era post covid-19.
El gran esfuerzo de la comunidad científica y su rápido desarrollo de vacunas eficaces para combatir la COVID-19 demuestran que innovar de forma colaborativa acelera el logro de soluciones a problemas de alta complejidad. Igualmente, hay que valorar, en su justa medida, el esfuerzo industrial y de suministro que ha desplegado tanto el sector privado como el público durante la crisis, otra demostración del valor que aporta la colaboración.
La urgencia para resolver los problemas de suministro derivados de los efectos de la pandemia debe dar paso a una reflexión concienzuda sobre el tema, que permita articular decisiones estratégicas de gran relevancia a largo plazo.
La “nueva normalidad” no se construye desde cero; son muchos los aprendizajes adquiridos durante las últimas décadas a la contribución de la gestión de la cadena de suministro como herramienta clave para la competitividad.
Etapa pre covid: Las empresas más exitosas ya habían incorporado el concepto de cadena de suministro en varios campos de acción, con lo cual se enfocan las empresas a lograr la excelencia operativa.
Con un dominio continuo de la excelencia operativa las empresas entran a la etapa de poder optar por al mercado más rentable de los productos basados en la diferenciación, gracias a ofrecer una mayor calidad, un mejor servicio y una alta adaptabilidad a comportamientos impredecibles de la demanda. Este enfoque supone un nuevo rol para el área operativa, que la obliga a focalizarse en interactuar con las demás áreas funcionales, a la vez que a alinearse con la estrategia de la compañía.
La etapa del covid-19: La rápida expansión del virus obligó a confinar a gran parte de la población. El cierre parcial o total de fábricas, puertos y aeropuertos alteró el funcionamiento de las cadenas de suministro. Los niveles de stock disponible se mostraron insuficientes para garantizar el suministro, y se dispararon las alarmas ante la escasez de productos y componentes en sectores muy variados. La velocidad con la que se propagaron los efectos de la pandemia puso de manifiesto las vulnerabilidades de la cadena.
Una de las primeras reacciones fue la creación “comités de crisis”, donde poderse comunicar de forma virtual con clientes y proveedores para evaluar y resolver disrupciones. Las empresas mediante estos comités se enfocaron en los siguientes puntos para sobrevivir:
1. Realizar mapas completos de la cadena de suministro, indicando localizaciones de proveedores, centros productivos, inventarios y clientes.
2. Evaluar la demanda real y reformular las previsiones de venta de la forma más realista posible, así como implantar sistemas de planificación dinámica, diseñando alternativas de respuesta tanto a nivel operativo como comercial.
3. Mejorar la visibilidad, creando transparencia entre los distintos eslabones de la cadena.
4. Medir de forma continua la disponibilidad de inventarios a lo largo de la cadena de valor.
5. Identificar las vulnerabilidades en los puntos de la cadena donde se pueden producir cuellos de botella.
6. Evaluar riesgos reales o potenciales y reformular planes de contingencia mediante el desarrollo de fuentes alternativas de suministro.
7. Explorar nuevas opciones de rutas que aseguren las capacidades y tiempos de suministro de la logística y el transporte.
8. Recalcular los costos operativos y cuantificar los focos de pérdida de valor derivadas de un servicio deficiente.
Estos puntos ayudaron a mejorar la resiliencia de la cadena de suministro y ponen a prueba las competencias de planificación, la solidez de la red logística y de producción, las capacidades financieras, así como la madurez de la organización para identificar y mitigar riesgos.
En la etapa post Covid: Se deben aplicar los aprendizajes adquiridos durante la pandemia y recuperar el conocimiento y experiencia acumulados en las últimas décadas de crecimiento de la cadena de suministro.
Los “cuartos de guerra” deben transformarse en un nuevo espacio de trabajo con un norte distinto. En las “torres de control”, se definen las funciones de gestión de riesgos, se establecen los mecanismos de asesoramiento, se estiman y clasifican los riesgos, se proponen planes de contingencia y se valora su impacto potencial.
Se debe trabajar paralelamente en líneas de acción que contribuyan de forma directa y significativa a minimizar el nivel de riesgo. Entre ellas la necesidad de generar mayor visibilidad a lo largo de toda la cadena de suministro. Es muy difícil garantizar resiliencia si no hay capacidad de visualizar qué está ocurriendo en cada una de las partes de la cadena y sin poder rastrear cualquier elemento a lo largo de la misma. Mejorar la visibilidad reduce la complejidad del suministro, especialmente cuando se opera en entornos turbulentos.
Este ejercicio de minimización de riesgos en el suministro debe complementarse, igualmente, desde una perspectiva de demanda. Ahora el objetivo radica en reducir su variabilidad y mejorar la capacidad de predicción. Ello se consigue mediante estas medidas comerciales: ajustar el portafolio de productos y/o servicios a lo que realmente funciona o el cliente necesita; mejorar el conocimiento del comportamiento de los clientes mediante el uso de sistemas avanzados de análisis de datos y rediseñar las redes que conforman las cadenas de suministro.
Más allá de estos hechos de naturaleza coyuntural, se puede afirmar como ya se vislumbraba en el período prepandemia, que en Occidente se ha abusado de las estrategias de outsourcing y offshoring, basadas en criterios de costos. Esto conlleva a rediseñar las cadenas de suministro recuperando y aproximando geográficamente parte de los procesos productivos.
En conclusión, la construcción de las futuras cadenas de suministro debe seguir un proceso de análisis profundo y sistemático que tenga un enfoque de generar un entorno de trabajo de cultura flexible y con capacidad de crear nuevas formas de garantizar el suministro de las materias primas o bienes finales.
El autor es director de AML Consultoría.