La Comisión Nacional de Valores (CNV) inició sus labores en 1991, para lo cual se contrataron cuatro personas de la Bolsa Nacional de Valores (BNV), y siete del Banco Central de Costa Rica (BCCR). Eran tiempos de cartas de papel, sin Internet, ni celulares. Así, la CNV nació al fusionarse dos culturas organizacionales, proceso que derivó algunas enseñanzas.
La CNV, como ente adscrito al BCCR, seguía las reglas administrativas de este en materia de personal, proveeduría, presupuesto, etc. Por ejemplo el horario, era de 8:45 a. m. a 4:45 p. m., pero pronto noté que los compañeros provenientes de la BNV seguían laborando de 8:00 a.m. a 5:00 p.m., como venían habituados, y aún más horas; y lo hacían con notable intensidad. Creo que sin mediar palabra o instrucción, y sin tener que instalar un reloj marcador, no volvimos a entrar a las 8:45, ni a salir a las 4:45. Pero tampoco corríamos a llenar el formulario celeste de autorización de horas extra. No porque se prohibiera, sino porque al esfuerzo lo nutría otra motivación, una mística diferente.
Igual sucedía con la administración de gastos. Elaborar el presupuesto anual partía de la base de ser frugales, de medir cuánto podíamos comprometernos a reducir erogaciones sin dejar de cumplir las metas trazadas.
En mis años en el banco era distinto: al llenar los formularios de presupuesto se advertía que los rubros no podían ser menores a los del período previo; que se debía asegurar que la partida presupuestaria no se agotara durante el año. Que era mejor estimar de más, que de menos, pues al subejecutarse sería difícil justificar aumentos en futuros presupuestos. Por ello estos eran siempre crecientes. No así en la naciente CNV, donde laboramos con conciencia de frugalidad.
Por otro lado, quienes veníamos del BCCR traíamos valiosos atestados académicos, algunos con dominio del inglés, y hasta maestrías cursadas en Estados Unidos. Las facilidades del Banco para quienes decidían llevar estudios superiores, y aún continuar capacitándose, eran amplias. Todo ese cúmulo de estudios permitió que en la nueva entidad nos viésemos investigando sobre prácticas regulatorias de muchos países, suscribiendo convenios de reciprocidad con el regulador estadounidense (U.S. SEC), o estudiando marcos jurídicos y operativos de mercados internacionales. La nueva institución emergió con un alta proyección y profesionalismo, movidos por la responsabilidad con la transparencia del mercado como eje de la protección al inversionista. También conscientes de procurar un balance con la fluidez en la canalización del ahorro hacia la actividad productiva, esencial para el desarrollo económico, la generación de empleo y bienestar de la población. Un equilibrio complejo, nunca fácil de alcanzar.
Del BCCR, donde laboré hace más de tres décadas, sería mezquino decir que fue un mal patrono. Todo lo contrario. El problema surge cuando los funcionarios pierden la perspectiva y el compromiso institucional. Cuando las horas extra se convierten en un fin en sí mismo, como observé entonces, y no en el justo derecho al esfuerzo adicional, luego de una ardua y honesta jornada diaria. O cuando se abusa de la benevolencia del patrono, al creer que posee recursos inagotables.
La CNV fue ampliando el recurso humano bajo el mismo criterio, atrayendo colaboradores de entidades públicas y privadas. En los cinco años que estuve ahí, el trabajo era mucho e intenso, pero el espíritu y dedicación del grupo se mantuvo como al principio. En lontananza, ahora veo claro que hasta lo realizamos con cierto sentido patriótico.
Poco tiempo después de mi salida, la CNV cambió su nombre a Superintendencia General de Valores (SGV) y de eso han pasado más de veinte años, en los que he laborado en el sector privado. En este, la eficiencia es el signo, el resultado se mide a diario, está a la vista del propietario, y las decisiones vuelan a través de las líneas de mando. Pero a veces se adolece de la visión del desarrollo humano del empleado, de facilitar su formación técnica o académica, y más allá de esto y garantizar sus derechos fundamentales, crear una cultura de familia en la organización. El trabajador como ser humano, y no como eslabón de engranaje.
Conozco empresas que sí han logrado este entorno. La lealtad de sus colaboradores potencia el éxito de la organización, se arropa mejor en las etapas críticas, se proyecta robusta en las de expansión, y el cliente lo percibe.
En estos años también he mantenido vínculos con la Superintendencia General de Valores pero desde la posición de regulado, e ignoro cuál sea la cultura organizacional imperante en aspectos como los aquí referidos. Aunque en una diversidad de temas he tenido coincidencias y diferencias, reconozco su profesionalismo. Quizás la impronta de aquellos primeros años de la CNV haya dejado rastros en el ADN institucional. Sería interesante comprobarlo y extrapolar el resultado como insumo para contrastar y resolver la urgente crisis institucional en la que nos encontramos en el país.