Las fuerzas de cambio que llegan a las organizaciones pueden ser gestionadas para lograr reinvenciones estratégicas o se convierten en criaturas autónomas, que toman formas y rutas no esperadas, desgastando las compañías sin generar valor.

Doce meses después del arribo de la pandemia, los líderes se cuestionan si las organizaciones lograron orientar la transformación o si el cambio tomó autonomía. ¿Se utilizó la crisis como plataforma para lograr un cambio profundo o se quedó en una débil afinación, centrada en el “dónde” se trabaja? (Dunphy-Stace).

Para lograr una transformación profunda se debe realizar una conexión ágil de cuatro componentes: tecnología, procesos, diseño funcional y cultura. Sin este alineamiento, el cambio se reduce a afinaciones incrementales de valor reducido.

Luego de un año de la emergencia y al analizar los resultados, se puede concluir que las empresas, pasaron de promesas de reconversión a una débil afinación base, con una clara deuda de alineamiento y ausencia de reinvención. Muchas reliquias organizacionales siguen intactas, preparadas para un mundo que dejó de existir.

La urgente necesidad de acelerar la transformación

La emblemática frase de Drucker, “la cultura se come a la estrategia en el desayuno”, adquiere un nuevo significado en este análisis y orienta el alineamiento de los cuatro componentes.

Efectivamente la falta de gestión cultural frena la reinvención, pero principalmente y con la venia de Drucker, “cuando la cultura digiere una estrategia no alineada se indigesta y paraliza dolorosamente la organización”. ¿Qué cultura exitosa se come a la estrategia en lugar de alinearla? Ninguna. En su lugar, un cambio mal gestionado acaba con ambas.

Un profundo error emergió al inicio de la crisis. Las empresas le otorgaron a la pandemia el sello “disruptivo”, capaz de hazañas que el liderazgo en décadas no ha logrado: digitalización, colaboración, innovación, pero el SARS-CoV-2 tenía otros planes.

El camaleónico virus generaba una sensación de velocidad corporativa, pero en realidad, impulsaba un entorno más dinámico, digital e incierto en el que las compañías perdieron capacidad, se centraron en la supervivencia y se olvidaron del cambio que realmente transforma. Se registró un acelerado cambio del lugar de trabajo, pero se mantuvo invariable el resto de las reliquias organizacionales —sin sentido figurativo—. Los siguientes casos justifican este análisis, citando los puntos de desconexión.

Desempleo, teletrabajo y bienestar. La pandemia dejó al país con un incremento exponencial de teletrabajadores, pero también se activó un descenso dramático del bienestar. Evidencia de la incapacidad organizacional para ejercer control sobre cambio.

En el estudio interuniversitario UNED - UNA, se registra un aumento del 50% en los estados depresivos desde el inicio de la pandemia en marzo 2020 y se revela la calidad de vida profesional como la mayor afectación (83%).

Por esto, cuando se lograba una convivencia seria y permanente con el teletrabajo, su atractivo se perdía. La desconexión de procesos, organización y cultura apagó el entusiasmo. Esto es crítico: más que un medio, el teletrabajo es la nueva organización virtual, el espacio donde todo sucede. Los millennials, los x y los baby boomer viven ahí.

Los líderes perdieron nitidez en la virtualidad y el “ancho de banda” les restó desempeño. Buscaron adaptar las ruinas de control basadas en tiempos y presencia. Los sistemas de talento tampoco estaban conectados, sin calibración de horarios, sin habilidades, sin acompañamiento, ni ley, las fuerzas del cambio impulsaron su propia configuración.

Este desacoplamiento se sitúa en un escenario crítico la pérdida parcial o total del trabajo. Al cierre del 2020, la pandemia activó 283.000 teletrabajadores, pero desde otro frente, una cifra casi duplicada emergía: 488.000 personas desempleadas. Un balance desolador. Este es uno de los máximos signos de la desarticulación en el mercado del trabajo, el resultado implica una dolorosa desigualdad social. Cada trimestre se oficializa la deficiente gestión del cambio laboral, pero no se activa el plan que transforme el resultado.

El país continúa diseñando medidas de reactivación económica desvinculadas de programas de reconversión del talento, las leyes para apoyar la infraestructura tecnológica y ergonómica en los hogares se rezagan, los programas de diversidad e inclusión no logran dinamizarse, el aprendizaje no se enruta.

La innovación y colaboración se desaceleran. Según un estudio del Instituto Tecnológico de Massachusetts, aunque se mantuvo estable la colaboración remota entre trabajadores que se relacionaban previo a la pandemia, las conexiones fortuitas con otros disminuyeron radicalmente. El intercambio de ideas, y conocimiento se afectó radicalmente. De esta forma, en paralelo a la explosión del valor de las acciones de plataformas colaborativas las personas seguían en silos virtuales. Una especie de breakout room permanente, que lleva al estancamiento de innovación.

Reactivar la conexión y curar la cultura: hábitos diferentes, aislamiento e incertidumbre, hacen que la cultura esté debilitada y desorientada. Los rituales de la oficina que marcaron muchas generaciones desaparecieron y en simultáneo un grupo importante de personas jóvenes empezaron su vida laboral en el 2020 de forma virtual, crearon sus códigos y no conocen otra realidad. Es un hábitat en reconfiguración en el que surgen historias, héroes, y pegamentos culturales.

Aún aquellas culturas fuertes que sostuvieron la empresa en la crisis hoy se deben curar y fortalecer. Según el índice de experiencia del empleado remoto que lanzó Slack, al cierre del 2020, el sentido de pertenencia de los trabajadores es el factor que más disminuye cuando se trabaja desde casa, sobre todo en mujeres con hijos y empleados entre uno a tres años en la empresa.

Sentir conexión con un equipo, la contribución real y el bienestar, moverán el sentido de pertenencia. Los departamentos de Recursos Humanos necesitan inversión e innovación, tanto como los canales digitales en el área comercial o la reinvención en la cadena de suministros. La prioridad de la nueva década deben ser las personas.

El psicólogo Jonathan Haidt, recomienda una triple activación. Conectar las emociones, entregar una ruta clara y articulada (orientar al Jinete). Cambiar el entorno, políticas y procesos para hacer más fácil el recorrido (El camino).

No delegue la transformación, no pierda el control del cambio, lidérelo y derrumbe las reliquias.