En un artículo previo, intenté sugerir algunas líneas del perfil de los directores bancarios, en especial en entidades estatales. Ahora me propongo profundizar en algunas ideas sobre ese fenómeno que llamamos Directorio.
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Para comenzar, nos debemos preguntar para qué está el Directorio. Desde mi punto de vista, la primera función esencial es la estrategia, definir el rumbo y aprobar los mecanismos para alcanzar los objetivos en la empresa. Es una tarea retadora, permanente y vital. Requiere estudio y comprensión de las fuerzas que mandan en el entorno, aprovechamiento de las fortalezas y reconocimiento de las debilidades de la empresa.
Un segundo cometido es la Gerencia. Algunos estudiosos de hecho afirman que el desafío más importante de una junta es la selección del Gerente General. Y garantizo que no es poca cosa. Nombrar al gerente por impulso, solo por sus títulos o, peor aún, por presión de los dueños, es una ruta muy eficaz para el fracaso. No es exagerado afirmar que el futuro se decide en mucho en la calidad de la elección que haga el Directorio. Experiencias recientes lo confirman.
La tercera área de trabajo del Directorio es el Control. Esto significa establecer los medios por los cuales se verificará si se está avanzando dentro de lo que se había previsto, que las cosas se están haciendo bien y, sobre todo, tomar decisiones oportunas cuando la marcha se desvía. El control se materializa por medio de políticas, lo que implica identificar los aspectos del negocio que justifican una política, definir los alcances de ella y comprender los comportamientos que esperamos generar.
Finalmente, la junta debe crear mecanismos que garanticen su mejor desempeño. Al respecto, la primera tarea consiste en crear procesos para la autoevaluación, con rigor y método si se quiere que aporte luz sobre posibles mejoras. Un segundo desafío es la recomendación a la Asamblea de Accionistas sobre el “perfil” del director que se ocupa en la organización. No basta con directores honestos o comprometidos, se requieren ciertas habilidades que los aspirantes debieran conocer de previo.
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En esa misma línea, la tercera tarea tiene que ver con la elaboración de un plan de sucesión, de la presidencia y de la gerencia, pues claramente la organización trasciende a las personas. Y en cuarto lugar, aceptar que el Directorio debe apoyar los esfuerzos de imagen pública de la institución, que constituye una de las funciones menos comprendidas, y por esa misma razón, peor ejecutadas.
Aunque estas faenas parezcan obvias, es muy frecuente que los Directorios dediquen poco o ningún esfuerzo a varias de ellas. Por ejemplo, a menudo se encuentran directores que sienten abrumador el trabajo de aprobar políticas. No están equivocados, lo es. En otras ocasiones, los directores encuentran muy comprometedor el ejercicio de la autoevaluación, pues los resultados pueden ser aterradores, y soslayan esa obligación en nombre de labores “más importantes”. Y en otras, los directores ceden todo su poder a la Gerencia, y renuncian al ejercicio obligado de sus atribuciones, en definiciones como el nivel de riesgo aceptable, o la gestión de los conflictos de interés.
La inobservancia de estos principios básicos explica de seguro la desaparición en el pasado de muchas entidades financieras, locales y extranjeras. Por eso no es excesivo afirmar que, si las organizaciones esperan crear adecuados marcos de acción de su gobierno interno, bien harían en ejecutar un examen introspectivo honesto. Aunque para algunas ya es tarde, otras podrían llegar a hallazgos que determinen incluso la supervivencia en el corto plazo.