Los cambios en los modelos de negocio y el uso acelerado de la tecnología, han retado a las organizaciones durante los últimos años. Hemos sido testigos de cómo han tenido que recurrir a diferentes mecanismos para transformase y hacer frente la dinámica del mercado, a nuevos competidores y el renacer de emprendimientos cada vez más tecnificados. Mucho de esto acelerado por la pandemia, sin embargo, con una tendencia que venía fuerte globalmente.
Si nos ubicamos en marzo de 2020, cuando se establecieron las primeras medidas sanitarias, cierres de fronteras y entre otros lineamientos, las organizaciones a lo largo del mundo se vieron en una situación muy complicada. Rápidamente buscaron y analizaron sus condiciones, se plantearon escenarios y buscaron adaptarse. Tomaron medidas -algunas drásticas- como reducir personal, otras enfocadas en la optimización y reducción de costos, el replanteamiento de su modelo operativo y otras medidas apuntaron hacia el futuro, diversificando sus portafolios.
Luego de dos años de anunciado el primer caso de COVID-19 en Centroamérica, el panorama actual de las empresas (a todo nivel), es totalmente diferente. Para algunas, los cambios se quedarán para siempre, la virtualidad o el teletrabajo llegó a convertirse en una oportunidad con un beneficio tangible y el modelo híbrido se mueve con mayor potencia. Y en este sentido los espacios colaborativos van marcando la tendencia de una “nueva normalidad”, los grandes espacios de oficinas que antes eran sinónimo de estabilidad y posicionamiento, llegaron a transformarse en oficinas con espacios casuales para reunión con un concepto de oficina abierta.
En la región hemos experimentado con clientes cuyo único contacto clave era presencial y ahora prefieren la virtualidad, con algún contacto casual presencial. El modelo de costos cambió, por lo tanto, los precios cambiaron. Para algunos negocios, cuya estrategia de ventas eran en sitio, se transformaron en modelos “click and collect”, potenciando las compras en línea. La infraestructura tecnológica también se extendió y ahora los hogares de los colaboradores o las computadores que utilizan para teletrabajo son parte de la red de telecomunicaciones.
Todos los cambios mencionados, y muchos otros, desembocaron en el surgimiento de nuevos riesgos a los cuales se les debe prestar atención. Durante los últimos dos años la cantidad de ataques cibernéticos aumentó considerablemente, el uso de tecnologías emergentes y los nuevos modelos de negocios ha expuesto a las compañías al cumplimiento de nuevas regulaciones y ha puesto en jaque a las áreas encargadas de gestionar los riesgos.
Las áreas de gestión de riesgo no precisamente han logrado mantenerse al día con el ritmo cambiante de los negocios, dejando una brecha de cobertura de riesgo importante o convirtiéndose en un obstáculo para la innovación del negocio.
Para afrontar los nuevos riesgos producto de la COVID, las áreas de gestión de riesgo deben transformarse, repensar como están identificando, monitoreando y mitigando los nuevos riesgos, vigilando los actuales y emergentes, para que estas puedan mantenerse al lado de las nuevas estrategias de negocio y puedan proteger a la empresa y permitir al negocio innovar y buscar oportunidades con el ritmo necesario para ser competitivos. Algunas de las preguntas que deben realizarse son:
¿Estamos preparados para afrontar los nuevos retos en la nueva realidad que trajo la pandemia de COVID?
¿La estrategia de mitigación de riesgos actual es la adecuada para afrontar los riesgos que el COVID ha generado a mi modelo de negocio?
¿Qué están haciendo mis competidores que deba incorporar en mi modelo de negocio (replicar) y que debo de cambiar (adaptar) y que debo crear (innovar) para seguir siendo competitivo en el mercado?
¿Estoy haciendo uso adecuado de las nuevas tecnologías para aumentar mi cobertura de identificación y mitigación de riesgos?
¿Mi función de riesgos es vigilante de los riesgos emergentes?
Ahora bien, la función de riesgos debe transformarse para enfrentar los nuevos riesgos que ha dejado o dejará la COVID-19. Desde una perspectiva práctica, es fundamental crear un enfoque dinámico, con un modelo operativo más práctico, apoyado por un alto uso de la tecnología y sin dejar de lado el talento humano como pieza primordial.
El modelo operativo debe ser ágil, apoyado en planes de trabajo flexibles que tengan soporte en tableros de control con datos en tiempo real, que permitan analizar información y evaluar los riesgos en tiempo real y generar escenarios de riesgo para la toma decisiones. Debemos pensar en el uso de tecnología, como la automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés), la minería de datos e inteligencia artificial, para que apoyen al modelo operativo.
El modelo operativo debe ser ágil, apoyado en planes de trabajo flexibles que tengan soporte en tableros de control con datos en tiempo real, que permitan analizar información y evaluar los riesgos en tiempo real y generar escenarios de riesgo para la toma decisiones.
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La tecnología nos permite notificar oportunamente hallazgos relacionados a riesgos altos e informar de forma oportuna a la alta gerencia para la toma de decisiones, pero una pieza fundamental en este proceso de transformación es el talento humano. Debido a ello, debemos pensar en capacitar a nuestro personal y/o considerar integrar perfiles técnicos con capacidades de análisis de datos, programación y pensamiento digital o bien, considerar la subcontratación de este talento que nos permita acelerar el proceso de adopción de nuevas tecnologías.