Otto Scharmer, director del Instituto de Innovación del MIT, asegura que aprender del pasado resulta insuficiente para las empresas: hay que aprender a presenciar el futuro cuando comienza a dar señales en el presente.
Scharmer es el creador de la teoría U con la que explora la forma en que nos conectamos con nosotros mismos, con otros y con nuestro entorno, para generar valor sostenible. Sobre esa base, propone cuatro pasos básicos para llegar a la innovación con objetivos claros y logrando un máximo aprovechamiento del talento en dos áreas críticas: los mandos medios y los millenials .
Scharmer impartirá esta semana el taller “Liderazgo colaborativo” y conversó con EF:
¿A qué se refiere usted cuando dice que debemos aprender del “futuro emergente”?
Bueno, ingresé al MIT y en poco tiempo llegué a la conclusión de que todas las metodologías existentes para el aprendizaje en organizaciones están basadas en un mismo proceso: reflejarse en las experiencias del pasado.
“Aunque este estilo se ha aplicado con éxito, viendo muchos casos de empresas y gobiernos, llegué a la conclusión de que en tiempos de cambio disruptivo, como ahora, ya no es suficiente aprender así. Para lidiar con la coyuntura actual, se debe desarrollar una segunda capacidad, más profunda, que consiste en percibir y aprovechar nuevas oportunidades que surgirán en el futuro emergente”.
“Para sacar provecho de cambios disruptivos, como sucede en la enorme mayoría de las industrias ahora, reflejarse en el pasado sigue siendo necesario pero no es suficiente. Al detectar las oportunidades para innovar, el siguiente paso es aprender haciendo”.
¿Cómo define usted el liderazgo gerencial, en los términos de este proceso?
La esencia del liderazgo es la capacidad de percibir y cambiar el futuro.
¿Y cómo se desarrolla esta capacidad?
Hay cuatro acciones básicas que se deben tomar.
“1. Construir un equipo de trabajo diverso: No solo con personas de la propia compañía, sino incluyendo otros stakeholders y en cuya relación la clave sea que se necesiten unos a otros para cambiar la forma en que opera el sistema.
“2. Poner ese equipo en una misión. Es experimentar el sistema existente no solo desde el punto de vista de su compañía, sino desde el punto de vista del cliente, los socios, desde la experiencia de algún jugador marginado en el proceso e, incluso, desde afuera: ¿qué están haciendo otras industrias?, ¿en otros países?
“Esto lo llamo ‘copercibir’ y se basa en la idea de que el futuro ya está aquí pero no estamos prestando atención. Entonces este segundo punto es tomar al equipo, sacarlo de la burbuja empresarial y ponerlo en la misión de vivir el futuro emergente.
“ 3. Reunir al equipo en un proceso de búsqueda de sentido. Aquí se reúnen todos los hallazgos de la experimentación del sistema desde diferentes puntos y se ponen en contexto con las experiencias y procesos propios de cada uno como líder y como parte del proceso que ya existe.
“Así, lo que se logra es conectar con nuestras fuentes más profundas de conocimiento y creatividad, alcanzando la dimensión más personal de este cambio.
“4. Aprender haciendo. Cuando se generan esos pensamientos sobre el futuro e ideas innovadoras, en lugar de ponerlos en planes a largo plazo, se llevan a la práctica en pequeñas dimensiones, para obtener realimentación de los stake holders y con base en esa respuesta se desarrolla la idea y la estrategia para la compañía.
“Esta es la idea del liderazgo colaborativo”.
Además de encontrar ventajas en el mercado, ¿cuáles beneficios internos genera?
Se generan grandes diferencias en dos grupos: uno es el de los mandos medios, que son los próximos líderes ejecutivos, que ahora están a finales de sus 30 o principios de los 40 años y tienen mucha experiencia acumulada del negocio pero, en los sistemas actuales, sus posibilidades de aportar están limitadas y al colaborar cambia su deseo por conectar con la compañía, con otros y consigo mismos.
“El otro grupo, por supuesto, es el de los millenials , que se están incorporando al mundo laboral.
“Mi experiencia es que, para atraer este talento, el reto es ofrecerles no solo una visión sino una cultura organizacional que disfruten y que los involucre, los valore y les permita hacer aportes estratégicos desde el principio.
“De lo contrario, la empresa elimina sus posibilidades del futuro porque los millenials no solo son la gente que usted quiere contratar sino que son sus nuevos clientes”.