Identificar y decidirse por una oportunidad no es sencillo. Depende de una combinación de circunstancias y en especial de la meta personal que se tenga.
Los hermanos Andrés y Eduardo Zamora trabajaban en multinacionales. Eduardo incluso estuvo en España y Andrés ocupaba un puesto ejecutivo que le permitía viajar. Hasta que en 2020 crearon su propio negocio, la cocina oculta Dark Kitchens, especializada en pizza y hamburguesas premium, en el patio de la casa de su madre, Ana María Rodríguez, en Santa Ana centro. Los clientes están transformando la iniciativa.
Ninguna decisión se toma de la noche a la mañana. “Desde que estaba en la universidad sabía que lo mío era tener algo propio”, dice Andrés.
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Andrés estudió ingeniería industrial y maestría en negocios en la Universidad Interamericana. Eduardo se decidió por la gastronomía en la Universidad Latina. Sus carreras los llevaron por diferentes rutas.
Andrés estuvo en una planta de manufactura y fue consultor de Deloitte. Después pasó a un centro de servicios de una farmacéutica y lo contrataron en Uber, donde estuvo cinco años y llegó a ser gerente de servicios críticos, atendiendo accidentes, cumplimiento de requisitos de chóferes y mensajeros del servicio de entregas (delivery), y situaciones de fraude y riesgos en América Latina.
Eduardo combinó sus estudios de gastronomía por los de ejercicios, lo que le permite ser asesor de gimnasios y deportistas. La gastronomía lo llevó a trabajar en Málaga, España, en un hotel de cuatro estrellas como ayudante del subchef, donde le correspondía preparar y estar a cargo de los bufetes en los desayunos, lavar platos y preparar los eventos.
En Costa Rica estuvo con colegas de la carrera en eventos privados y en Mondelēz International trabajó en el departamento de recursos humanos, en la contratación de los chóferes y de las personas que transportan y colocan los productos en los anaqueles en supermercados de diferentes países, incluido Estados Unidos.
Luego empezó a trabajar en Uber en mejora continua en el centro de servicios para procesos críticos hasta la pandemia. El sector de transportes fue uno de los golpeados por las medidas de confinamiento adoptadas en casi todos los países. En Uber eso se tradujo en el cese de personal.
Fue el momento para tomar decisiones y, tanto en su caso como en el de su hermano Andrés, seguir sus pasiones y sueños: tener negocio propio.
“Pasa por una cuestión sentimental”, explica Andrés. “Levantarse todos los días con un sueño propio. No hay comparación entre la gratificación del mundo corporativo y ver el esfuerzo plasmado en valor para uno mismo”.
“Me motiva lo que me apasiona”, dice Eduardo. “Desde pequeño que me movía así”.
El mundo corporativo tiene sus ventajas, aunque la pandemia mostró lo inestable que puede ser un empleo. Normalmente hay que lidiar con las barreras usuales y todo tipo de filtros (personales, de procesos, de estructura) para aprobar e implementar una innovación y las compañías padecen del síndrome de las reunionitis, que no tienen mayor impacto fuera de esa burbuja.
Y siempre está latente la posibilidad del reemplazo. “Aunque uno se comprometa con la compañía, no sucede a la inversa”, dice Eduardo.
Tener un negocio propio no es sencillo. A veces no hay límite de horarios ni de tiempo. No se duerme pensando en nuevas ideas o en problemas a resolver. Pero está la satisfacción de generar empleo y de crear una experiencia diferente, de retribuir directamente a otras personas, ya sean colaboradores o clientes.
Andrés y Eduardo invirtieron $40.000 de sus ahorros en el emprendimiento. No hicieron caso de las voces que decían que estos últimos años no eran el mejor momento para instalar un negocio —por la crisis del comercio desde hace varios años— y que la crisis de la pandemia era el peor.
“Las cosas se dieron. Pusimos el negocio y, para sorpresa de todos, nos fue bien”, responde Andrés.
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La cocina oculta es un modelo de negocios que concentra la operación en la preparación de pedidos. Según los hermanos Zamora y empresarios de cocinas ocultas locales como Poke, Kuker y Stripz la inversión y los costos de operación se reducen a la mitad o más que un restaurante tradicional, dependiendo de la ubicación del local, el diseño y otros factores.
Inicialmente se quiere evitar que los mensajeros de servicios express propios o de delivery pasen entre las mesas de clientes. Otras habilitan facilidades para los clientes que pasan a recoger el pedido (“para llevar”). Pero hay modelos donde se instala una o dos mesas para clientes que desean consumir ahí mismo.
El servicio de entregas no es desconocido en la industria de restaurantes. Según la Escuela de Marketing Gastronómico, de España, de los $490.000 millones de ventas generados por la industria en 2016, al menos $210.000 millones provenían de delivery y se espera que se duplique para el 2025.
Si bien, el delivery tuvo un empujón durante el confinamiento y luego disminuyó con la reapertura (incluso en mercados desarrollados, según NPD Group), los emprendedores costarricenses aseguran que las ventas actualmente son mayores que antes de la pandemia. Los clientes probaron los servicios.
El reporte de la Escuela de Marketing Gastronómico indica que cuatro de cada diez restaurantes en funcionamiento admitieron que, durante el confinamiento, mantuvieron la operación por el delivery y la mayoría (57%) anticipó que la venta a través de las plataformas será mucho más importante para su negocio en 2021.
Así lo vieron Eduardo y Andrés. En julio de 2020 compraron un contenedor a una naviera en Puerto Caldera y lo instalaron en el patio de la casa, en Santa Ana centro. Lo diseñaron, remodelaron y equiparon pensando el negocio de cocina oculta.
Para el menú pensaron en comida casual, como pizza y hamburguesas, pero de calidad premium.
La hamburguesa lleva carne molida Wagyu, un tipo de ganado con marmoleo, con más grasa intramuscular, más suave, de mejor sabor y más saludable. La adquieren con un proveedor que la produce en el país y que importa la genética del ganado japonés, no usa hormonas ni antibióticos o alimentos industrializados. Además, la carne se madura por 45 días. En su producción se usan cortes buenos.
El pan de la hamburguesa es artesanal y ellos hacen la salsa rosada. Los clientes puede elegir entre cinco tipos de hamburguesa.
En el caso de la pizza se ofrecen 10 tipos de napolitana, en la cual se utiliza masa madre hecha a partir de un cultivo de levadura propio, la cual hace más esponjoso el borde y más crujiente la pizza, así como permite que se sienta la textura y mantiene las cualidades nutricionales. También lleva quesos de alta calidad de Zarcero y tomates importados de Italia.
Los pedidos se realizan a través de las redes sociales (Instagram y Facebook), WhatsApp y Rappi (el cliente debe verificar la cobertura) con precios que van desde ¢7.000 a ¢8.200 para los combos de hamburguesa y desde ¢6.000 a ¢7.900 en las pizzas.
La apertura fue en octubre de 2020. Eduardo ya estaba dedicado por completo al negocio. Andrés lo hacía en su tiempo libre, pero en ese mismo mes renunció a Uber, donde permaneció hasta finales de enero pasado.
—Fue una sorpresa para mis amistades que dejara un empleo estable y con carrera. Ahora tengo libertad, soy dueño de mi propio tiempo. En los trabajos podía proponer estrategias; aquí saco una idea en cuestión de minutos— dice Andrés.
—¿Por qué pensaron en un negocio de comidas?
—Desde niños nos gusta cocinar. Lo estuvimos pensando en los dos últimos años. En junio de 2020 empezamos a diseñar el proyecto y la idea.
Al inicio, el 80% de las ventas era delivery y express. A los clientes les gustó el concepto de la cocina en un patio. El terreno es una antigua finca que se heredó del abuelo. Un espacio verde, con árboles, dentro de la ciudad.
“Teníamos unas mesas y se llenaban. Comprábamos otra y también”, cuenta Andrés. “Las plataformas seguirán siendo importantes por la pandemia y para los que quieren disfrutar de la buena comida en la casa. Pero la gente quiere volver a vivir la experiencia de comer en un restaurante. Hemos sido flexibles para adaptarnos”.
En la actualidad tienen cinco mesas, que dan una capacidad de treinta a cuarenta personas en total. La aceptación les resulta satisfactoria y retadora. Los clientes reservan con dos semanas de anticipación y hasta solicitan los platillos previamente. El negocio simplemente evolucionó.
El crecimiento de la demanda (hasta 30% cada mes), la rápida rotación del inventario y la rentabilidad desde el día uno (“No es normal”, advierte Eduardo) les hace ver otras posibilidades de crecimiento. Varias son las opciones: duplicar o triplicar la capacidad, ampliar el menú, abrir otros puntos con el mismo concepto (aprovechando patios sin usar en propiedades céntricas) e ingresar a los supermercados con productos empacados al vacío o comercializando los ingredientes.
Tienen cautela. “No queremos precipitarnos”, insiste Andrés. “Hemos visto restaurantes que crecen rápido y luego caen porque no logran la estandarización ni mantienen la calidad. Hay que ir midiendo la demanda y estudiar nuestra capacidad y condiciones para atenderla”.