Por: .   28 octubre, 2017

Los hombres que dirigen Silicon Valley serán los primeros en decirles que el tamaño de una empresa no tiene importancia en ese lugar. Por cada Goliat pesado, siempre hay un David o dos que son más listos y más veloces, y que están empezando un proyecto en un garaje destinado a volverse legendario, preparándose para matar a los gigantes cuando menos se lo esperen.

Así que, si están preocupados por el poder de los Cinco Temibles —Amazon, Apple, Google, Facebook y Microsoft—, tan solo vean cómo se desplomaron IBM, Hewlett-Packard o el Microsoft monopólico.

Todos fueron víctimas de la “destrucción creativa”, del “dilema de un innovador”, de las teorías que refuerzan la visión que tiene Silicon Valley de sí mismo, de ser un mar revuelto de empresas nuevas y revolucionarias, donde precisamente lo que te vuelve grande también te hace vulnerable.

Bien, tal vez no suceda lo mismo ahora.

En la actualidad, la industria tecnológica es un patio de juegos para gigantes. Mientras hace 10 o 20 años veíamos a las empresas nuevas como una fuente de maravillas futuras, hoy la energía y el impulso han dado un giro absoluto hacia los grandulones. Además de la gran cantidad de plataformas que ya tienen, uno o más de los Cinco están en camino de poseer la inteligencia artificial, los asistentes de voz, la realidad virtual y la aumentada, la robótica, la automatización del hogar y todo lo genial y descabellado que regirá el mañana.

Las empresas emergentes siguen obteniendo financiamiento y aún realizan avances. Sin embargo, su victoria nunca ha sido posible (menos del 1 % de las empresas nuevas terminan siendo firmas de $1.000 millones) y recientemente han disminuido de manera considerable sus oportunidades de tener un gran éxito, en especial de derribar a los gigantes de sus perchas.

Los grandulones siguen levantando en brazos a las mejores empresas emergentes (por ejemplo, Instagram y WhatsApp, las cuales son propiedad de Facebook). Aquellas que escapan enfrentan una competencia inmisericorde y en ocasiones injusta (copian sus innovaciones, inician pleitos legales contra sus proyectos), e incluso cuando las empresas nuevas tienen éxito, los Cinco ganan de todos modos.

 Un cliente en la ubicación de Amazon Book en Columbus Circle, Nueva York. Los grandulones tecnológicos están profundizando también en las industrias culturales.
Un cliente en la ubicación de Amazon Book en Columbus Circle, Nueva York. Los grandulones tecnológicos están profundizando también en las industrias culturales.

Sagaces y paranoicos

Debido a que los gigantes de la actualidad son más sagaces y más paranoicos sobre la competencia de las empresas emergentes que los titanes tecnológicos de la antigüedad, han tenido la astucia para crear un ecosistema que los enriquezca aun cuando no se les ocurran primero las mejores ideas.

Los Cinco operan nubes de servidores, tiendas de aplicaciones, redes publicitarias y firmas de capital de riesgo, altares a los cuales los pequeñines deben pagar un impuesto cuantioso tan solo por existir.

Para los Cinco, la economía de las empresas emergentes se ha convertido en una proposición que se echa a la suerte (cara, yo gano; cruz, tú pierdes): les encantan las empresas nuevas, pero del mismo modo que a las orcas les encantan las crías de las focas.

Por supuesto que los pequeñines no admiten nada de lo anterior. El optimismo desenfrenado es el combustible del mundo de las empresas emergentes, y muchos de los inversionistas y ejecutivos de estas con los que he hablado en semanas recientes argumentaron que, con las cantidades insensatas de dinero que se derraman en las empresas nuevas, los Cinco no tienen todo el juego ganado.

Aseguraron que las plataformas de los Cinco habían servido para que fuera más barato y más sencillo comenzar una empresa, y se refirieron a varias empresas nuevas y exitosas que lograron eludir las garras de los Cinco en los últimos años: Netflix, Uber y Airbnb. Además, si se considera a las empresas que no son famosas y que están enfocadas en los negocios, vendrán a la mente decenas más, desde Slack, pasando por Stripe, hasta Square.

“De muchas maneras, diría que no ha cambiado nada”, afirmó Joey Levin, director ejecutivo de IAC, una empresa de internet y medios con sede en Nueva York. “Llevo suficiente tiempo en el mundo de Internet y, cuando empecé, lo primero que solíamos preguntar en cada reunión era ‘¿Por qué Microsoft no hace tu negocio?’ Seis años después, la pregunta era ‘¿Por qué no lo hace Google?’ Ahora es una combinación: ‘¿Por qué no hacen esto Facebook, Google, Apple o Amazon?’”

La postura de Levin es interesante. Aunque no hayan escuchado de IAC, esta empresa lleva mucho tiempo combatiendo a los gigantes en línea. La empresa surgió del conglomerado televisivo de la década de 1990 propiedad del magnate de los medios Barry Diller. En las dos décadas pasadas, IAC creó una serie de marcas digitales que intentaron encontrar un punto de apoyo fuera de los feudos de los gigantes.

Entre ellas están Expedia, Match.com, Tinder, Ask.com y Vimeo. Algunas se convirtieron en las marcas más grandes en sus categorías, mientras que otras fueron perdedoras que se quedaron cortas en la competencia en contra de los gigantes tecnológicos de la época. IAC a veces trabajaba con los mastodontes, en otras ocasiones competía con ellos, y siempre buscaba las oportunidades arriba, abajo y entre los gigantes, como una paloma ingeniosa que pica las migajas alrededor de la mesa en un día de campo.

La más reciente maniobra de IAC es Angi Homeservices, una empresa que combina dos grandes marcas que se dedican a las reparaciones y al amueblado en el hogar, Angie’s List y HomeAdvisor. Esta empresa compite de forma directa con algunos de los Cinco: tanto Google como Amazon tienen servicios para ayudarte a encontrar gente que instale cosas en tu casa.

Grandes ligas

Chris Terrill, el director ejecutivo, me comentó que Angi Homeservices cuenta con un equipo dedicado que trabaja para proporcionar un servicio superior a cualquiera que pudieran crear los gigantes. No obstante, también afirmó que su empresa está ansiosa de hacer equipo con alguno de los grandulones —por ejemplo, en una de sus plataformas para asistentes de voz—, porque trabajar con uno de los Cinco podría facilitar el acceso a las grandes ligas.

“Creemos que un proveedor de asistentes de voz que sea listo pensará: ‘Si quiero ganar a cualquier costo, buscaremos al mejor socio’. Y ese somos nosotros”, mencionó Terrill.

De alguna manera, IAC podría ser un modelo para las empresas de Internet del mañana. Claramente, apunta alto y no se conforma con el segundo lugar. Sin embargo, también ha interiorizado un tipo de metodología de trabajo que reconoce que los Cinco son elementos fijos, más o menos permanentes de Internet. No apuesta a su desaparición sino, más bien, a la continuidad de su éxito. Si Angi va a ganar, también lo harán uno o más de los Cinco.

© 2017 New York Times News Service