El nuevo gerente del Banco Nacional de Costa Rica (BNCR) no solo se enfrenta a los cuestionamientos públicos de su salario, también debe hacer que esa entidad mejore en sus indicadores de eficiencia y haga más barata su operación.
Juan Carlos Corrales Salas fue nombrado como gerente general por la junta directiva de la entidad el pasado 14 de setiembre, luego de un proceso de selección que duró más de dos meses y al que se postularon 84 candidatos.
La directiva se inclinó por alguien de la casa. Corrales tiene 40 años de trabajar con el BNCR y era uno de los tres subgerentes.
Su llegada como el ejecutivo de más alto rango en el principal banco del país ocurre luego de la salida de Fernando Naranjo, quien renunció después de que la Contraloría General de la República cuestionó que el esquema de incentivos a los empleados era desproporcionado con respecto a las utilidades.
EF entrevistó a Corrales dos días después de su nombramiento en la oficina de la gerencia general en el cuarto piso de la sede principal en San José.
¿Cuál fue el principal mandato que le dio la junta directiva?
La junta directiva, en las tres entrevistas que me hicieron durante este proceso, fue muy clara en hablar de algunos aspectos importantes. Básicamente son dos temas.
“Uno es cómo hacemos más productivo al banco en términos generales, está ligado con la sostenibilidad financiera. Obviamente entre más produce y de la mejor forma posible, mejores utilidades genera y lógicamente tiene capacidad patrimonial para seguir creciendo.
“El otro punto importante es cómo hacemos más eficiente la organización, no solo quiere decir la operación, (se refiere) también a cómo se hace más eficiente en el negocio y una mejor gestión financiera”.
¿Y cuál es su principal meta?
La consigna número uno definitivamente es la eficiencia. Creo que la institución tiene mucho espacio para ser muy eficiente, por eso le mencioné que tiene que ver con todo, desde la operación hasta servicio al cliente. Hablamos de tiempos de respuesta, productos eficientes, ágiles y la accesibilidad que deben tener los clientes.
¿Qué es lo que quiere lograr en el corto plazo, en unos meses?
En estos siete meses por dicha no nos quedamos queditos. Le presentamos a la junta directiva un plan estratégico. Tiene que ver de manera directa con la productividad que es –casualmente– cómo generamos un modelo de negocio más eficiente que con mayor productividad y mayor acercamiento a los clientes.
“Un enfoque general que queremos darle es el apoyo a la micro y pequeña empresa. Ese enfoque se tenía pero se ha ido debilitando. Me devuelvo a 1999, cuando hicimos el programa de banca de desarrollo, nació solo y empezó a crecer. Sin embargo, en los últimos cinco años con esto del peaje bancario y banca para el desarrollo otros bancos se han interesado.
“Ahora tenemos una fuerte competencia y el banco no reaccionó”.
¿Cuáles son esos espacios de mejora que tiene el banco y por qué no se aprovecharon antes?
Le menciono un caso específico: los alquileres. Empezamos a analizar cuáles son los precios reales de mercado en diferentes edificios que tenemos alquilados, los negociamos y en algunos casos hemos utilizado áreas nuestras. Hicimos un reacomodo, trasladamos oficinas y hoy le puedo decir que tenemos una economía anual de más o menos ¢1.300 millones solamente con esas negociaciones.
“Otra área son los vehículos que teníamos, una gran cantidad entre alquilados y propios. Nos dimos cuenta de que podíamos reducir la flotilla a menos de la mitad, eso implicó devolver y vender unos 35 vehículos. Si usted le suma la gasolina y el mantenimiento, implica una economía de 1.500 dólares por mes por vehículo”.
¿Por qué no lo hicieron antes?
Acuérdese de que en la institución tenemos un jerarca y estamos los subgerentes, que tenemos funciones específicas, cada uno tiene su campo de acción limitado.
“Me parece que esto es más institucional, de la cabeza, de poder pensar en economías importantes. Cuando estuvo don Fernando algún esfuerzo se venía haciendo desde el 2014, pero fue más por los ingresos y no por los gastos”.
Respecto a los indicadores de eficiencia. ¿Mejoran a un buen ritmo?
El indicador relacionado con la utilidad bruta y gastos administrativos es muy importante porque lo mide la Superintendencia y porque nos dice cuánto gastamos por cada colón que producimos.
“Las mejores prácticas de los bancos andan un promedio entre 50% y 55% de esa relación. Los conglomerados (grupos) aquí tenemos entre un 70% y 75% y algunos por encima de eso. La idea es cerrar el año con un 69% y para el próximo año bajarlo por lo menos a un 68%.
“Eso es lo que está planteado; sin embargo, creo que se puede hacer un esfuerzo mayor para ir reduciendo ese indicador. Planeamos en el 2020 tener entre el 50% y 55% en eficiencia”.
¿Cómo planea mejorar la suficiencia patrimonial?
La suficiencia patrimonial es el termómetro que hay que ver todos los días, en agosto cerramos a 12,99%.
“Esto es como en dos llaves, la primera es que tenemos que ser muy rigurosos con los objetivos planteados. No podemos planear un crecimiento del crédito de 12% y que vayamos a crecer 20%.
“La otra llave lleva a ser más eficientes y más productivos, lo cual nos permite generar mayores utilidades que al final de cuentas se capitalizan y aumentan el patrimonio y nos mejora la relación de suficiencia”.