La urgencia desenfrenada puede ser contraproducente y costosa. Si usted es demasiado rápido para reaccionar, puede terminar con decisiones miopes o soluciones superficiales, omitiendo las causas subyacentes y creando daños colaterales. Pero, si delibera demasiado, puede perderse oportunidades o permitir que un desafío emergente lo consuma.
Para equilibrar estos extremos, usted necesita “urgencia reflexiva” –la habilidad de traer reflexiones conscientes y rápidas a sus prioridades actuales– para alinear su mejor pensamiento con el más rápido curso de acción.
En mi trabajo instruyendo líderes a lo largo de diversos dilemas directivos, he desarrollado tres estrategias para practicar la urgencia reflexiva:
Diagnostique su trampa de urgencia. Identifique qué está limitando su tiempo de pensamiento de calidad: las formas habituales, subconscientes y muchas veces contraproducentes, en que usted se esfuerza para salir adelante cuando siente la presión de demasiadas demandas.
Trampas de urgencia comunes incluyen terminar prematuramente una reunión, solo para apresurarse a la siguiente; hacer múltiples tareas que requieren su plena atención durante el trabajo; y decirle sí a proyectos que diluyen su contribución y agotan su energía. Trampas como estas lo mantienen atorado en un modo de triaje. En esta mentalidad, tomar tiempo para reflexionar sobre sus intenciones y acciones se siente como un lujo que no puede permitirse.
LEA: Aprenda a autogestionarse como un atleta corporativo.
Empero, si usted descubre su trampa, puede detener los hábitos contraproducentes que lo mantienen en un constante estado de elevada urgencia.
Por ejemplo, Jenna era una nueva gerente luchando para ajustarse a las presiones de cumplir con su trabajo y hacer responsable a su equipo. Tratando de hacer todo sin una caída en el desempeño, ella involuntariamente se movió a un modo extremo de comando-y-control. En sus propias palabras: “Todo se sentía como una crisis urgente, así que actuaba como si lo fuera”.
Esta mentalidad detonó reacciones improvisadas para involucrarse excesivamente en el trabajo que había delegado y comunicarse bruscamente. Como resultado, su equipo se sintió micro gerenciado y menos comprometido. Además, ya que las conversaciones de Jenna eran aceleradas e impersonales, no logró profundizar relaciones y establecer confianza con el equipo.
Para dejar de dirigir con un sentido de urgencia tan agudo, Jenna hizo dos cambios. Primero, mejoró en cuanto a aprender de su propia experiencia. Cuando el trabajo se elevaba y sentía el instinto de controlar las cosas como una forma de mantenerse a flote, ella mantenía las delegaciones de trabajo previas. Antes de enviar un correo electrónico pidiendo una actualización de progreso, hacía una pausa para revisar el calendario y el acuerdo previo sobre en cuánto tiempo se completarían las tareas. Esto la ayudó a no microgerenciar y liberó tiempo para que se enfocara en la película completa.
Segundo, Jenna implementó un hábito de comunicación. Antes de cada conversación o reunión, consideraba dos preguntas: ¿qué impacto quiero tener en mi equipo ahora? Cuando salga de la sala, ¿qué palabras quiero que usen para describir mi influencia?
Una vez que diagnostique su trampa de la urgencia, puede llevar la misma reflexión a sus momentos críticos para disrumpir el patrón. Si no sabe cuál es su trampa, responda a este apunte: “cuando se incrementan las demandas que enfrento y mi capacidad se estira al máximo, un hábito contraproducente que tengo es…” Una vez que detecte el comportamiento inicial, el pensamiento improductivo que lo sostiene será evidente.
Enfoque las prioridades correctas. Otro problema es la tendencia subsconsciente a enfocarse en trabajo menos importante, porque lo disfrutamos o somos buenos en ello, a expensas de nuestras prioridades. Chris Argyris, profesor en el Massachusetts Institute of Technology, demostró cómo los comportamientos rutinarios pueden convertirse en normas aceptadas cuando no los identificamos y atendemos.
Esto era cierto para Marcus, un líder de alto nivel, que desarrolló el hábito de obsesionarse con las tareas administrativas. Cuanto más se ocupaba, más se movía a un modo táctico, para eliminar cosas de su lista de pendientes tan rápidamente como fuera posible. Lo ayudaba a sentirse productivo, pero el no delegar estas tareas significaba que nunca tenía tiempo para enforcarse en los temas estratégicos de largo plazo.
Para cambiar este patrón, Marcus aplicó un rápido test de realidad durante momentos cruciales de transición a lo largo de su día. La tarea era completer esta oración: “Estoy tentado a trabajar en …, pero sé que ahora debería enfocarme en…”
La simplicidad de este ejercicio ayudó a Marcus a combinar la reflexión con la acción rápida. La consideración implícita en la frase detonó una elección deliberativa dictada por su honesta evaluación de las prioridades.
Evite tendencias extremas. No puede reducir las demandas que enfrenta, ni permitirse atacarlas con urgencia irrestricta, pero puede reconocer que no todos los temas requieren el mismo enfoque. Según la situación, usted puede –consciente y sutilmente– reducir o aumentar los elementos de reflexión y urgencia.
LEA: Cuatro directrices para ayudarlo a alimentar la creatividad de su equipo.
Haruto era el vicepresidente de ventas en una compañía tecnológica. Durante el gran lanzamiento de nuevo producto, él sabía que debía pensar cuidadosamente acerca de la estrategia de su equipo, pero había una presión constante a causa de fechas de entrega imposibles. Como resultado, Haruto vacilaba entre los extremos de la reflexión razonada y la acción urgente. En algunos temas, tendía a deliberar demasiado, se perdió en los detalles y quedó atascado. Como resultado, parecía ser distante e indiferente, y su respuesta a los temas emergentes era lenta e inefectiva. Pero, con otros asuntos, se inclinó a la urgencia. Con una mentalidad de “reacciona primero, piensa después”, Haruto pasó más tiempo limpiando sus apresuradas decisiones que tomándolas.
Haruto reconoció que necesitaba enfocarse en un sutil cambio hacia una mayor urgencia en algunos casos y una posición reflexiva en otros. Para hacerlo, usó un desglose 60/40 como modelo para incrementar su agilidad. Para cada iniciativa, evaluó si el éxito dependió más en acciones urgentes o en reflexiones razonadas. Si determinaba que se necesitaba un enfoque de 60% en la acción (por ejemplo, para trabajo táctico y rutinario), Haruto reducía el tiempo y atención dedicados al trabajo en favor de la eficiencia. Por el contrario, si la deliberación importaba más y la acción solo valía un 40% (por ejemplo, en momentos que definen las relaciones y trabajo específico de innovación), expendía el tiempo y profundizaba su enfoque.
Como Jenna, Marcus y Haruto, usted puede tomar estos pasos e incrementar su capacidad para la urgencia reflexiva. Cuando combine estas reflexiones con un sentido de urgencia más desarrollado, su firmeza y velocidad para impactar no estarán a merced de hábitos contraproducentes.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate