HARVARD BUSINESS REVIEW

Cuatro directrices para ayudarlo a alimentar la creatividad de su equipo

Un entorno libre de cargas es el punto de partida

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Los CEO (presidentes ejecutivos) consideran que la creatividad es la habilidad más importante que puede tener un líder, de acuerdo con una encuesta reciente. Sin embargo, cómo cultivar la creatividad es menos claro.

Todo líder tiene esperanza en la siguiente gran idea y, sin embargo, muchos ejecutivos tratan el pensamiento creativo como algo opuesto a la productividad y el control.

El pensamiento creativo no puede asignarse. Sin embargo, demasiados líderes quieren creatividad en el momento: ofrecen incentivos para nuevas ideas, encierran a los equipos en sesiones de lluvia de ideas y alientan jerarquías competitivas que recompensan a algunas personas por innovar más que otras. Estas estrategias suelen ser contraproducentes.

LEA: Logre que la lluvia de ideas de su equipo sea más efectiva.

Los líderes deben crear un entorno donde el pensamiento crítico, las nuevas ideas y las soluciones innovadoras puedan fluir libres de cargas. He aquí cuatro directrices para sacar lo más creativo de su equipo:

Defina qué es la creatividad para su organización. Para crear crecimiento, la creación de ideas debe estar dirigida hacia el beneficio de la organización y los consumidores a quienes sirve, lo que solo puede suceder mediante una claridad compartida respecto de lo que significa la creatividad, y cómo lo diferencia de los competidores.

Sin embargo, no reduzca esa claridad a una fórmula memorizada. Demasiados equipos de investigación y desarrollo, con la noble intención de crear “eficiencia innovadora”, tratan de codificar sus procesos creativos con tanta precisión que obstaculizan la imaginación. Una definición clara del rol que desempeña la creatividad en la ejecución de su estrategia debería asegurar que toda la organización trabaje hacia metas compartidas.

Alcance un equilibrio entre arte y comercio. Las nuevas ideas que existen meramente en el reino del arte no necesariamente impulsarán a la organización hacia adelante. Además, las ideas que están singularmente enfocadas en el comercio o las ganancias no tienden a liberarse del statu quo .

Para alcanzar un equilibrio, sus empleados deben entender el espectro y usarlo para darle forma a su pensamiento creativo. Aunque para algunas personas será difícil liberarse de las suposiciones financieras, otros se sentirán limitados por la necesidad de anclar su expresión creativa a las realidades comerciales. Maneje esta atención al alentar a sus empleados a salir de su zona de confort, y moverse hacia el centro del espectro.

Permita espacio para la expresión colaborativa e individual. Muy a menudo, pensamos acerca de la creatividad como una búsqueda individual. Sin embargo, las raíces latinas de la palabra “creativo” –que describen una experiencia social y comunitaria– revelan una verdad fundamental: la creatividad se basa en la colaboración. Los empleados deben aprender a obtener gratificación como contribuidores individuales, mientras la equilibran con un espíritu de colaboración enfocado en el bien mayor.

Un entorno orientado hacia los equipos crea un campo de juego equilibrado y alienta la seguridad emocional necesaria para que las personas compartan ideas divergentes sin temor a ser juzgadas. Los líderes necesitan definir este estándar y modelarlo.

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Brinde estructura sin limitar la libertad. La creatividad es desordenada. No sigue protocolos o procesos estrictos. Al mismo tiempo, necesita estructura. ¿Cuánta disciplina es la ideal? ¿Cuánta libertad dará los mejores resultados? Un líder ayuda a construir la capacidad colectiva al definir objetivos y fechas límite, brindando espacios creativos y tiempos designados para la divergencia y permitiendo que los equipos practiquen la creatividad.

Uno de los mayores desafíos para los líderes es determinar qué rol deberían desempeñar en la generación de ideas y soluciones creativas. Cuando los líderes tienen más experiencia o talento que su equipo, decidir cuándo insertar sus ideas, en lugar de instruir a otros, puede ser difícil. Las fechas de entrega y los resbaladizos objetivos de desempeño incrementan el riesgo de que los líderes impongan su voluntad, lo que refuerza las dudas del equipo sobre sí mismo y perpetúa el ciclo de que el líder llegue con la “respuesta”.

Si usted va participar en el proceso creativo, infórmele a su equipo que no trate sus ideas de manera distinta a las de cualquier otro. Sin embargo, solo haga esto si fortalece el proceso y no desalienta la participación.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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