Los directivos tienden a enfocar sus esfuerzos de innovación en procesos que son, ya sea de gran escala (como nuevos productos y modelos de negocio) o de rápido desarrollo ( hackathons y plataformas emergentes). Ambos enfoques pueden redituar enormes dividendos, pero hay otro tipo de innovación que es más gradual y pequeño en escala.
Lo llamamos innovación lenta.
Los proyectos que siguen este enfoque pueden tener un impacto similar en el largo plazo. Sin embargo, para las organizaciones es difícil proponerlos, priorizarlos y financiarlos. Su alcance y ritmo suelen ir contracorriente de los ritmos de las metas de la compañía. Además, para quienes manejan los proyectos, puede ser difícil guiarlos a través del tortuoso terreno organizacional.
Muchas personas han jugado con la frase “innovación lenta” a lo largo de los años. En nuestro concepto, pretendemos evocar el trabajo del antropólogo cultural Grant McCracken, quien distingue entre “cultura rápida” y “cultura lenta”.
La cultura rápida es el reino de quienes distinguen tendencias y suele involucrar la rápida respuesta a un nuevo punto en el radar, llevando a la victoria a las compañías que pueden movilizarse rápidamente. Esto impulsó no solo el meteórico ascenso de BuzzFeed, sino su continuo proceso de remodelación.
La cultura lenta –o, en este caso, innovación lenta– es el reino del reconocimiento de patrones: la búsqueda de desarrollos emergentes. La innovación lenta se enfoca en cambios que usted ve llegar, pero que podrían no transformar inmediatamente el negocio.
Es entender, por ejemplo, cómo la automatización y los vehículos autónomos transformarán lenta pero radicalmente los mercados laborales, y construir proactivamente nuevas estrategias para atender estos cambios.
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Una decisión como el paso de la World Wrestling Entertainment para lanzar un servicio de suscripción digital en 2014 y canibalizar su redituable negocio de televisión de pago por evento podría parecer una rápida reacción ante las fuerzas del mercado. Sin embargo, el continuo éxito de un movimiento aparentemente arriesgado muestra que la WWE Network estaba respaldada por dos décadas de observar a su audiencia haciendo cosas como intercambiar cintas de antiguos combates (y, más adelante, publicar los videos en línea).
La compañía experimentó con diferentes modelos para interactuar con sus seguidores más dedicados, así que un movimiento que parecía brincar al tren, en realidad resultó de la observación y la innovación.
Sin embargo, la naturaleza de la innovación lenta plantea desafíos. Aunque sus procesos pudieran llevar a transformadores esfuerzos empresariales, no son ampliamente detectados desde el exterior. Además, cuando la transformación eventualmente sucede, el trabajo de “innovación lenta” realizado durante muchos años, suele quedar fuera del entendimiento popular de lo que sucedió. Esto amplía la brecha en inversiones entre la innovación rápida y grande, y los proyectos que comienzan en pequeño y se construyen lentamente.
Más aún, ya que los proyectos de innovación lenta suelen referirse a temas que son “el número seis en la lista de prioridades”, no tienen muchas probabilidades de influir inicialmente en la empresa, o de influirla en lo absoluto, haciendo que sea más difícil obtener el apoyo de la directiva.
Sin embargo, el mayor desafío podría ser el de inspirar a colegas a lo largo de la compañía para ayudar con el trabajo de innovación lenta. Si los gerentes han de ser exitosos en crear una cultura de innovación lenta, deben catalizar el proceso.
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He aquí algunos consejos para ayudarlo:
Defina cuidadosamente las expectativas internas. Asegúrese de que las partes interesadas clave al interior de la empresa entienden lo que usted está haciendo y por qué. La innovación lenta es más difícil de conceptualizar que los proyectos dirigidos a responder a la cultura rápida.
Reclame sus victorias. La desventaja de dirigir un departamento que crea victorias para clientes internos es que resulta fácil encontrarse involuntariamente despojado de la narrativa cuando se esparce la voz respecto del proyecto. Deje que otros equipos se sientan dueños de su respectivo trabajo, pero asegúrese de que recibe el reconocimiento por la parte que le corresponde.
Invierta en la construcción de relaciones internas. Encontrar patrones importantes de cultura lenta y traducir esos descubrimientos hacia sus equipos, solo funcionará si esos equipos lo conocen, confían en usted y pueden ver los patrones que está describiendo. Dirigir un centro de innovación como este solo es viable si las personas están motivadas para trabajar con usted.
Sepa que el mejor trabajo de “innovación lenta” sucederá fuera de sus muros. Proviene de personas en sitios con vista privilegiada, que están mejor adaptados a enfocarse plenamente en la cultura lenta, y cuya visión no queda obstruida por las cambiantes prioridades corporativas y las más recientes metas de desempeño. Esto significa seguir el trabajo de grupos académicos, organizaciones sin fines de lucro, empresas emergentes y otros socios.
Mantenga presupuestos austeros. La innovación lenta no necesita ser costosa. Comience en pequeño. Trata de alentar experimentos en los que otros equipos vean el valor suficiente como para financiarlos. Si usted incuba una función interesante, que comienza a crecer, muévala a otra parte de la infraestructura organizacional. Invierta sus presupuestos de largo plazo en un fuerte equipo central, oportunidades de educación e inspiración, y en sociedades estratégicas externas.
Recuerde que ver no es observar, y oír no es escuchar. Necesita desarrollar un proceso activo de filtrado y síntesis de la información, y tratar de identificar los patrones que puedan emerger.
Aliente la “serendipia”. Dedique tiempo y energía a hallar lo inesperado. Ello podría implicar reunir equipos internos con pensadores externos y mover a los equipos fuera de la zona de confort.
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