Algunos consideran que la delegación consiste en pasar un pendiente de un nivel a otro en una organización, pero ese concepto está errado.
En primer lugar, los pendientes no se pasan, más bien se comparten o “se untan como si fueran jalea”. Byron Dorgan dijo: “Se puede delegar la autoridad pero no la responsabilidad”.
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Si la delegación se hace a la persona incorrecta (por que no tiene la habilidad para responder), probablemente el pendiente vuelva ser delegado pero hacia arriba, es decir, al delegador inicial. No obstante, ese pendiente podría venir con varios problemas y habrá menos tiempo para resolverlos.
Si usted es de los que siempre está lleno de trabajo y tiene asistentes que más bien delegan para arriba, deténgase un momento y cambie de estrategia. Puede ser que el problema no sean los de abajo y se requiera entrenarlos de manera distinta y cambiar un poco su proceso. Hay que enseñarle tanto a jefes como empleados cómo se recibe y da la delegación.
La delegación se debe ver desde dos puntos de vista. Desde quién delega (delegante) y el delegado, y ahí la comunicación entre ambas partes es primordial para que se dé el resultado deseado. Es la comunicación constante mediante el estatus del pendiente sobre la que gira todo el proceso para que sea exitoso desde el inicio.
Cuando se va a delegar, es necesario que el delegante conteste cinco preguntas sobre el pendiente: 1. ¿Este pendiente es importante y de máximo impacto? 2. ¿Otra persona puede hacer igual o mejor el pendiente? 3. ¿Alguien tiene que aprender? 4. ¿Este pendiente es parte del rol específico de otro? 5. ¿Este pendiente es de mi rol?
Importancia e impacto. La importancia e impacto de un pendiente determina que debe ser realizado por quien asegure el máximo resultado de dicho pendiente. Esto aclara mis opciones.
Habilidad. Si otro puede hacer el pendiente igual o mejor que yo, debo delegarlo por reglas de uso correcto de recursos y eficiencia.
Enseñar. Lamentablemente, muchos de los problemas de la delegación para arriba inician desde la contratación y entrenamiento. La delegación a dependientes es un pendiente condenado a volver a subir para revisión y reformulación del trabajo. Es lo mismo que decir “cuídeme el pendiente hasta que esté en rojo”. Se requiere contratar y formar personas proactivas y crear ambientes diseñados a avanzar.
Los jefes deben asegurar que sus acciones o sus formas de control de la calidad no generen miedo a fallar y aprender. Hay que enseñar permitiendo que practiquen donde las consecuencias de los errores sean controlables. Además, asegurar aprendizajes y la formación de gente confiable.
Rol. Si el pendiente es parte del rol del delegado, primero hay que asegurarse de que sepa hacerlo o es error del delegador. Es responsabilidad de este último que sepa hacerlo para que la organización funcione.
Mi rol. Hay ciertas cosas que no podrán ser delegadas por ser específicamente del rol del delegante. Es por ello que tiene que tener la posibilidad de delegar todo aquello que no le permita ser eficiente con aquello de lo cual su rol le hace responsable.
Es decir que cuando delego debo hacerlo de acuerdo a los siguientes puntos: por talento, por potencial de crecimiento, por responsabilidad y por rol.
De la reunión de delegación debe salir completamente claro a quién se le delegó, qué cosa, para cuándo, por qué y con qué recursos cuenta.
El cuándo de la comunicación del estatus del pendiente también debe estar muy claro. El delegado ya ha establecido claramente las políticas de calidad, consecuencias y tiene claro su colchón para actuar sobre errores.
La delegación requiere una comunicación eficiente donde el delegante debe entrenar al delegado a ser independiente y que asegure que la información necesaria del pendiente esté clara. El delegante escoge a la persona, delega el pendiente, se asegura de que entendió y le da seguimiento para que sea realizado.
Si la delegación se realiza de manera correcta tendremos más eficiencia y eficacia en el logro de pendientes de un equipo.
Además, los delegados son motivados y desarrollados correctamente. Se sienten parte del equipo y el delegante se siente apoyado y más libre para realizar lo que debe hacer.
Parafraseando a John Maxwell: los líderes se vuelven grandes no por su poder, sino por su habilidad de empoderar a otros.
Este es el proceso adecuado por lo que el debe manejar la delegación de trabajo:
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