Paula es una nueva gerenta. Esas son las buenas noticias.
Las malas noticias son que le heredaron un desastre. La sucursal que administrará tiene algunas longevas normas que ella considera improductivas y posiblemente poco éticas. Los empleados rutinariamente dedican horas de trabajo a proyectos personales, y descuidan a los consumidores para tomar extensos recesos de almuerzo. Adicionalmente, la predecesora de Paula rutinariamente calificaba a todos con “5” en una escala de cinco puntos, pero ahora ella estaba luchando para encontrar a un solo “5” en el grupo.
La mayoría de los nuevos gerentes observan rápidamente las cosas que les gustaría cambiar. Se les aconseja tomar tiempo para escuchar y apreciar cómo funcionan los procesos, en lugar de implantar su marca y arriesgarse a ser percibidos como centrados en sí mismos o autoritarios. Sin embargo, ¿qué debería hacer usted cuando la necesidad de cambio es profunda y urgente?
Hay una diferencia entre atender el mal comportamiento y cambiar malas normas. El primero requiere confrontar los comportamientos inapropiados de uno o dos individuos. El segundo se trata de redefinir los estándares de un grupo entero.
He aquí algunas sugerencias para los nuevos directivos que ven la necesidad de un cambio rápido y fundamental.
¿Soy yo o ellos? Primero, reciba retroalimentación de fuentes de confianza, para asegurar que sus preocupaciones son tema de principio, no de gusto. Por ejemplo, Paula debería consultar a recursos humanos para asegurarse de que sus nuevos estándares no entren en conflicto con las políticas de la compañía. También podría hablar con colegas que encuadre en tres criterios: tienen una visión de su grupo de trabajo, entienden las normas más amplias de la compañía y le dirán la verdad. Si los problemas son violaciones de política, notifique a Recursos Humanos, pero si los temas están en una zona gris, muévase el siguiente paso.
LEA: ¿Quiere una empresa exitosa? Olvide el ‘yo’ y trabaje en el ‘nosotros’
Establezca cobertura aérea. El gran problema con las malas normas es que usted no sabe cuán elevada y amplia sea su aceptación. Si, por ejemplo, sus compañeros directivos le brindan una aprobación tácita a las indulgencias personales durante el horario de trabajo, es mucho más difícil establecer nuevas normas. Es, incluso, más complicado si aquellos por encima de usted han permitido el comportamiento. Cuando este es el caso, usted necesitará hablar con sus compañeros gerentes y con su jefe, antes de atender su trabajo grupal.
Si necesita alinearse con su jefe y compañeros, primero reúna hechos. Colecte información acerca de la frecuencia de los problemas y haga algunos cálculos sobre el efecto en los costos, el servicio a clientes u otros resultados empresariales. Cuando se acerque a sus colegas y jefe con el argumento de hacer cambios, asegúrese de no parecer indignado o arrogante. Si lo convierte en una cruzada ética, podría ser descartado como si fuese un fanático.
Su meta es establecer una causa común o, al menos, un consentimiento activo. No empuje más de lo que están dispuestos a moverse, y deje que la información hable. Cuando tenga confirmado el apoyo, obténgalo por escrito.
Hágalo público. Comience un diálogo en su grupo acerca de las preocupaciones. Las malas normas se sostienen por el silencio. Señale públicamente la frecuencia de las preocupaciones. Evite el riesgo de hacer la conversación respecto a su superioridad moral, al reconocer su propia vulnerabilidad a las normas negativas. Sin embargo, no evite asumir una posición firme con base en sus principios. Pase menos tiempo atacando la transgresión, y más en sus efectos, en los consumidores, colegas, propietarios u otros.
A continuación, deje que la retroalimentación se asiente. No espere demasiado, o le dará tiempo de organizarse a la oposición.
Por ejemplo, si está compartiendo preocupaciones en una reunión general, deje que el grupo sepa que está abierto a la retroalimentación y que agendará una reunión de seguimiento al final de la semana para escuchar más aportes. Asegúreles que si existe alguna consecuencia potencialmente indeseable en los cambios que propone, querrá analizarla, pero también hágales saber que ha pensado en ello cuidadosamente, y que necesitarán convencerlo de que los riesgos presentados son dignos de una consideración.
Reconozca su alineación con aquellos por encima y por debajo de usted, pero solo algunas veces. Si exagera, se verá débil. Si lo hace de menos, se verá vulnerable. Alcance el equilibrio correcto al compartir primero su argumento, y despúes haga referencia a otros como apoyo.
Enfóquese en el futuro. Siempre y cuando los temas no crucen las fronteras legales o de Recursos Humanos, deje que el grupo sepa que el pasado es irrelevante: el futuro es lo que importa. Avíseles que el cambio debe ser inmediato.
LEA: Cómo mantener su equipo enfocado y productivo durante tiempos inciertos.
Observe transgresiones. Si ve cumplimiento, alábelo. Sin embargo, espere que su temple se ponga a prueba. Podría ser que las personas transgreden por inercia más que por intención, pero el motivo no importa. La primera vez que alguien que cruce la línea, su audiencia debería ser el grupo. Los humanos somos aprendices sociales, discernimos las normas sociales principalmente al observar lo que les pasa a otros cuando se adaptan a ellas o las rompen. Cuando usted corrija la equivocación sea calmado pero decidido, y no lo tome personalmente. Confronte el comportamiento e imponga las consecuencias apropiadas.
No omita a los cómplices. Confronte a aquellos que estaban conscientes de la infracción y no dijeron nada. Necesita comunicar no solo su deseo de nuevo comportamiento, sino también su expectativa de que otros se unirán a usted para alentar los valores acordados. El cambio ocurre a la velocidad con la que los empleados comiencen a presionar a sus pares respecto a los nuevos estándares.
Al seguir estos pasos, usted puede elevar la barra sin alienar a su nuevo equipo. Su estilo de liderazgo seguramente será un cambio de la noche al día respecto a lo que las personas están acostumbradas, pero aférrese a sus principios y será capaz de dirigir a través del cambio.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate