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El 2015 ha sido un año difícil para el Banco de Costa Rica (BCR). Sus metas en ganancias no son diferentes o más grandes que las del año pasado, pasó por una renegociación de la convención colectiva, redujo su planilla y, más recientemente, su decisión estratégica de crear una marca dirigida a las mujeres causó polémica.
Además, su administración reconoció que la entidad necesitaba remozarse y ser más dinámica, de lo contrario, enfrentaría la consecuencia de perder clientes.
Por decisiones propias o por asuntos de coyuntura, el 2015 es el año en el que el BCR probó el ácido de enfrentarse a cambios.
Esos ajustes comenzaron desde diciembre del 2014, cuando su junta directiva nombró a Mario Barrenechea como gerente general de la entidad, de cuyo estilo se conoce poco.
En el caso de las relaciones con la prensa, Barrenechea designó a el subgerente Leonardo Acuña para que se encargara de esta tarea.
Hasta el pasado 27 de noviembre ofreció su primer conferencia de prensa para defender la decisión del lanzamiento y apertura de la marca Kristal, oficinas del mismo BCR dirigidas a mujeres.
Además, al igual que el resto de las entidades del sistema financiero, el BCR tuvo que enfrentar un 2015 con muy poco dinamismo económico, lo que a su vez repercute en menores ingresos por la actividad de intermediación y, consecuentemente, ganancias más bajas.
Los bajos resultados eran visibles a la mitad del año y al cierre de octubre pasado, las utilidades netas reportadas fueron de ¢17.295 millones, pero un año atrás eran de ¢22.392 millones, un periodo cuando se puede considerar que no hubo variación en la inflación.
EF entrevistó el pasado 25 de noviembre a la presidenta de la junta directiva del BCR, Paola Mora, y al subgerente de finanzas, Leonardo Acuña, con el fin de conocer planes y acciones realizadas hasta la fecha en esa entidad financiera.
¿Cuál es el plan de la junta directiva? ¿Cuáles han sido sus instrucciones generales?
Paola Mora (PM): Cuando llegamos los nuevos directores, percibimos que, a pesar de lo robusto que es el BCR, había una cierta línea de confort. Queríamos darle al banco un cambio que lo pusiera en el primer lugar, en donde estuvo hace unos años.
¿Cuáles fueron las instrucciones que le dieron a la administración?
PM: Por ejemplo, todo el tema del manejo de los costos. Esa ha sido una clara señal de la junta directiva.
¿En qué consiste?
PM: Básicamente en tener un eficiente manejo de los costos, de los gastos, de todo lo que tiene que ver con los empleos. La administración por su cuenta, de una manera muy eficiente, ha venido reduciendo costos en alquileres, en publicidad, todo lo que conllevó la convención colectiva en aras de bajar costos, pero tampoco transmitirle un estrés a la organización.
“Es decir, no se trata de hacer una reestructuración sin ningún sentido, se trata de ordenar la institución y quitar aquella grasa que afecta finalmente al patrimonio del banco”.
Leonardo Acuña (LA): “Estas organizaciones de tiempo en tiempo hay que hacerlas más eficientes. Empezamos a buscar cada uno de los elementos del gasto operativo del banco que pudieran realmente ser objeto de revisión.
“Por ejemplo, el Banco maneja más de 80 contratos de alquiler de oficinas. Dentro de las 245 que tiene, el 40% de estas son alquiladas. Algunos de esos contratos de alquiler tenían cláusulas que en circunstancias actuales no se justifican, la famosa cláusula que se les ponía del aumento del 15%.
“En los últimos seis meses, hemos revisado 21 contratos de alquiler, esas revisiones nos van a generar anualmente cerca de ¢800 millones de colones. Todavía nos faltan cerca de 25 contratos por revisar, calculamos que vamos a llegar a los ¢1.000 millones de ahorro en l alquileres.
“El banco estaba pagando aproximadamente ¢5.000 millones en alquileres y la verdad es que somos un estable y muy buen inquilino”.
¿Cuánto aportará toda la reducción de gastos?
LA: Calculamos que podríamos alcanzar cerca de ¢5.000 millones en las distintas partidas.
“Cito otro ejemplo, manejábamos un presupuesto de propaganda y publicidad cercano a los ¢6.000 millones anuales. Revisamos cuáles eran todos los beneficios que realmente estábamos alcanzando con esa inversión publicitaria y sencillamente nos dimos cuenta de que podríamos tener algunas oportunidades de ahorro; al final, nos va a ahorrar cerca de ¢1.500 millones”.
Todas estas medidas al final se tienen que reflejar en un indicador, el que se usa generalmente es el gasto administrativo entre activo productivo. ¿En qué situación estaba antes de que empezaran a aplicar las medidas y cuál es la meta?
LA: El gasto administrativo del banco estaba cercano a los ¢145.000 millones anuales para hablar del año anterior (2014). Como punto inmediato, lo que dijimos es que tenemos que frenar el crecimiento del gasto, el cual venía creciendo de manera orgánica cerca del 8% anual. Estamos hablando de poco más ¢10.000 millones, eso es en este momento ocho veces las inflación, pero en el (dato) histórico de los tres años previos el gasto estaba creciendo el doble de la inflación. Eso no se justifica.
“¿Qué vamos logrando de esa meta hasta octubre? Logramos que el gasto crezca solo un 1% este año. Creemos que adicionalmente, el resultado que nos está dando (la renegociación de) la convención colectiva, se debería de estar decreciendo en el gasto administrativo para el 2016 y podría estar alrededor de un 5%”.
¿Cuál es el indicador que usan para ver esos resultados? ¿Cómo esperan que se comporte en meses siguientes?
Al que damos seguimiento es el que se presenta en la Superintendencia General de Entidades Financieras (gasto administrativo sobre utilidad bruta). Hoy estamos en 77%, la meta es llegar a 55% en los próximos tres años. Para desilusión de uno, estamos entre los más bajos del mercado.
“Debemos aspirar por debajo del 60%, pero obviamente a este Titanic se le va dando vuelta poco a poco. El indicador se va a ver reflejado por dos razones fundamentales: los ahorros en gasto que estamos tratando de implementar y el desarrollo de más negocios para potencializar la capacidad de generación de ingresos que el banco tiene”.
“El banco ha tenido un año de transición en la parte de crecimiento. Ha sido plano, 3% de crecimiento no es un crecimiento hermoso en créditos y tampoco a nivel de ingresos en el estado de resultados. No ha sido el mejor de los años en crecimiento, pero hemos generado crecimiento real y también en el patrimonio, que está creciendo un 4%”.
En todos esos ajustes. ¿Se determinó que era necesario reducir el número de trabajadores?
LA: Llega un momento en el que usted tiene que valorar la organización que tiene de acuerdo con el volumen de negocios que está generando.
¿Cuánta gente quitarán por el proceso de reducción de gasto y cuánta por la negociación de la convención colectiva?
LA: El Banco se compone de personal fijo, transitorio y personal temporal, que es el que se contrata por un máximo de 90 días, y tenemos contrataciones para proyectos especiales. En la suma de todo, el banco tiene aproximadamente 4.400 personas.
“De ese grupo, hay aproximadamente 500 personas que están en esas categorías especiales. Lo que nos hemos planteado es que llegó la hora de ver cuán necesario puede ser toda esa gente. El banco debería tener la mayor cantidad de personas abocadas al negocio comercial, es decir, atender el cliente y la menor cantidad posible en área de apoyo como la financiera o contabilidad.
“Nos hemos encontrado que una parte de ese grupo de gente también tiene su origen en que la tecnología no está totalmente en línea con procesos eficientes, tenemos algunos rezagos que nos obligan a hacer ciertas tareas que podrían ser automatizadas.
“En el proceso de movilidad laboral, parte de la directriz que hemos tenido de parte de la junta directiva es que las personas que se van no se sustituyen”.
¿Cuántos?
LA: Lo que tenemos contabilizado hasta ahora son 281 personas. La movilidad se abrió en agosto, se cerraba en octubre y la gente terminaba de irse en noviembre.
“Ese grupo de personas, que es menos del 5% de la planilla, nos va a dar ahorro en el gasto de personal cercano al 10%, es un grupo de gente que tenía mucha antigüedad. Va a provocar ¢11.400 millones en ahorro en gastos de personal incluyendo cargas sociales. Quedamos con 4.100 personas números redondos”.
Al BCR siempre se le vio como un banco corporativo o de grandes empresas. ¿Eso lo mantienen o hacen alguna modificación?
LA: En la década reciente se mantuvo con un énfasis en la parte corporativa, a tal punto que la cartera representaba entre 45% y 50%. Teníamos un 15% de pymes y un 35% de banca de personas.
“Queremos profundizar más en la pequeña y mediana empresa y obviamente seguir dándole un mayor impulso a las personas. El banco espera que los servicios a personas lleguen a representar más del 50% de la estructura, que las pymes sean por lo menos un 25% y, finalmente, que nuestra cartera corporativa represente entre un 25% y 30%.
“En las oficinas del banco, algunas de ellas, se habían adormecido en desarrollar su relación de negocios con su comunidad, hay que ser más agresivo.
“En algunos lugares, hemos detectado que la comunidad ha crecido más de lo que el banco lo ha hecho en términos de presencia”.
