Cuándo resolver los problemas de su equipo, y cuándo dejar que ellos lo hagan

Los gerentes tienen más probabilidades de caer en una situación como la de Charla, en la que le permiten a su equipo ceder la responsabilidad de resolver sus problemas, cuando no logran entender su rol. Antes de asumir una posición directiva, puede medir su contribución a la organización contando el número de problemas importantes que resuelve. Sin embargo, cuando se convierte en directivo, su éxito ya no se mide con base en ello. Por el contrario, su rol es construir un equipo que resuelva problemas.

Cada vez que se convierte en el héroe al resolver un problema, se arriesga a enseñarle a su equipo que, sin usted, la situación es irresoluble. Con el paso del tiempo, ayuda a crear una situación que no es buena para nadie. Usted le cede su ancho de banda a tareas de baja prioridad y refuerza la debilidad en su equipo.

Si es un gerente efectivo, el que algo escale debería ser una excepción que usted acepta rara y meditadamente. Para asegurarse de que no está actuando cuando no debería, hágase estas preguntas:

– ¿Quién debería asumir este problema? Equilibre la necesidad de resolver el problema tomando en cuenta cómo la resolución influirá en comportamientos futuros. Por ejemplo, si un poderoso cliente interno está presionando inadecuadamente a un miembro del equipo, es tentador concluir que su autoridad es requerida. Sin embargo, al confrontar al cliente usted está enseñando a su equipo que ellos son incapaces de mantener límites sin usted.

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– ¿Hacerlo ahora o hacerlo bien? En ocasiones, es apropiado permitir que un subordinado directo escale un problema si la urgencia está por encima del proceso. Por ejemplo, si los requerimientos de un cliente deben estar completos para el lanzamiento de un producto estratégico, usted quizá necesite usar su púlpito para obtener una acción. Sin embargo, incluso bajo esas circunstancias, debería involucrar a su equipo en el proceso tanto como sea posible, de forma que usted sea más un socio que un héroe.

– ¿Qué es lo menos que puedo hacer? Si otros están teniendo problemas para resolver cosas que deberían atender, pregúntese, “¿qué es lo menos que puedo hacer?”. Encuentre el menor nivel de iniciativa para usted, mientras hace que el integrante de su equipo actúe al mayor nivel del que sea capaz. A continuación, úselo como un momento de enseñanza para todo el equipo. Por ejemplo, si se necesita definir un límite con un directivo de alto nivel en otra división, pídale a su empleado que escriba y envíe el correo electrónico, con copia para usted. Instrúyalo sobre cómo escribir el correo electrónico de una forma diplomática pero clara. Una vez que lo envíe, usted puede responder y mostrar su apoyo al empleado. Con el paso del tiempo, la meta debería ser eliminarlo a usted de la línea de “con copia para” y desarrollar la confianza en su empleado.

– ¿Contenido, patrón o relación? Piense en tres niveles los problemas que se le presentan: contenido, patrón y relación.

Los problemas de contenido involucran preocupaciones inmediatas. Los problemas de patrón existen cuando el problema es recurrente. Los problemas de relación suceden cuando la situación involucra preocupaciones fundamentales en cuanto a competencia, confianza o respeto. Estas generalmente requieren un cambio en la relación, la estructura o la política.

En general, los empleados deberían resolver por sí mismos la mayoría de los problemas de contenido y patrón. Este ciertamente debería ser el caso para los problemas dentro del equipo. En organizaciones saludables, y con equipos sólidos, los problemas de contenido y patrón fuera del equipo también deberían ser resueltos por la persona involucrada. Si otros parecen arrepentidos, pero después repitan la infracción, deberían tener igualmente una plática respecto al patrón.

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Sin embargo, si los empleados han atendido sinceramente el problema en estos dos niveles y no ven un cambio, el escalarlo es apropiado. Idealmente, las personas que le plantean el problema se mantendrán involucradas. También, cuando tengan la conversación respecto a un patrón, deberían notificar a la otra persona que, si la solución no funciona, necesitarán escalar el tema. Esto hace que la otra parte entienda las consecuencias del incumplimiento –en el mejor de los casos añadiendo motivación para cumplir– y evita la acusación de que esos compañeros están llevando cabo una maniobra de poder cuando escalen el problema más adelante.

– Se necesitan dos para escalar. Tom O’Dea, antiguo ejecutivo de AT&T y Sprint, tiene una política de “escalamiento mutuamente acordado”. Esto significa que sólo se involucra cuando todas las partes coinciden en que necesitan su ayuda para resolver el problema. También alienta a los miembros del equipo a convertirlo en una última instancia. En cuanto a la disputas entre pares, él ha aprendido que el requisito de escalamiento cooperativo los desalienta de usarlo como mazo para amenazar a otros o como pretexto para evitar conflictos. Por el contrario, se sienten más responsables de mantener un diálogo respetuoso y plantear honestamente sus preocupaciones, de forma que, si llegan a un impasse, puedan estar de acuerdo en involucrarlo.

* Joseph Grenny es el cofundador de VitalSmarts, una compañía de entrenamiento corporativo y desarrollo de liderazgo