ANDREW CAMPBELL, FUNDADOR DE ASHRIDGE STRATEGIC MANAGEMENT CENTRE

Experto asegura que las compañías multinegocios pueden incursionar en nuevos campos que agreguen valor

Empresa principal debe crear valor

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Como fundador de la academia de educación ejecutiva Ashridge Strategic Management Centre –la más prestigiosa del Reino Unido en el 2012, según la publicación especializada Financial Times –, Andrew Campbell sabe que la mayoría de compañías multinegocios falla al responder preguntas como ¿cuáles nuevos negocios se deben adquirir y por qué? y ¿cuál organización fomentará el mejor desempeño de las empresas actuales?

Por esa razón, el economista y estadístico propuso hace varios años la táctica de corporate parenting , que desafía la tradicional creencia de que una organización solo puede manejar negocios de los cuáles conozca el know-how y que tengan semejanzas técnicas entre sí.

Campbell cree que las competencias adquiridas por el negocio “padre” o principal pueden añadir valor al resto de nuevos negocios vinculados o no con este.

Durante una breve visita al país que hizo para asesorar a la empresa nacional Grupo Cuestamoras, Campbell apartó un momento de su agenda para hablar con EF sobre los desafíos de las compañías multinegocios.

¿Cómo saber si un nuevo negocio es adecuado para un grupo?

El asunto de entrar en nuevos negocios es complejo para las compañías y el historial no es bueno, pues la mayor parte fracasa al hacer cosas nuevas.

“En cierto sentido, no es de sorprenderse. Por ejemplo, si un tenista de repente se dedica al squash y es incompetente es porque aunque la actividad puede parecer muy similar, es realmente diferente. Pienso que lo mismo sucede con las organizaciones.

“Yo he desarrollado una herramienta llamada ‘los semáforos’ para las compañías que son muy cuidadosas al evaluar en cuáles negocios deberían intentar entrar y en cuáles no”.

¿Cómo se usa esa técnica?

La herramienta evalúa esto mediante cuatro dimensiones. Existe un semáforo por cada dimensión y en conjunto brinda preguntas exigentes para ayudar a los gerentes a decidir si el semáforo es rojo o verde.

“Así, por ejemplo, una de las preguntas se refiere a la calidad de los gerentes, tanto del nuevo negocio como de la empresa matriz o grupo que probablemente adquirirá ese negocio, y la pregunta es ¿están las habilidades de estos gerentes claramente por encima de las de aquellos contra los que competirá? Si lo están, esa es una luz verde.

“Sin embargo, la mayoría de las veces, esas habilidades no se encuentran o están en algún nivel similar al de la competencia, lo que significaría una luz amarilla. Si tales habilidades son claramente inferiores significa una luz roja”.

¿En qué consiste el concepto de corporate parenting y qué beneficios da el aplicarlo?

El parenting denota un sentido de proceso de interacción de las gerencias que resulta en mejor desempeño.

Parenting corporativo puede significar establecer metas demandantes o idear ingeniosos incentivos que impulsen a la administración de las divisiones de negocio a trabajar más inteligentemente para lograr más.

“Puede ser brindar orientación de naturaleza estratégica sobre la conveniencia de ir a mercados vecinos o no, y establecer relaciones con un socio de negocios o el otro.

“Pero también, podría ser una desventaja si la orientación no es acertada o los objetivos son demasiado pretensiosos, o no lo suficientemente demandantes.

“El reto del grupo corporativo es asegurarse de que aporta algo relevante al desempeño general sin quitar algo significativo y eso es algo difícil de realizar. Muchas compañías restan más de lo aportado”.

¿Qué papel tiene el CEO en todo esto? ¿Puede un buen líder tomar malas decisiones?

Ese es el título de una de mis publicaciones. La evidencia muestra que las decisiones salen mal cuando al menos un individuo poderoso tiene una idea equivocada en la cabeza y, entonces, termina influenciando las decisiones de grupo.

“La pregunta que salta es porqué gente capaz se hace una idea incorrecta en la cabeza. La neurociencia indica que nuestro cerebro puede conducirnos a engaño cuando las señales emocionales son inapropiadas.

“Una de ellas es el propio interés. Imaginemos a alguien nombrando o evaluando el desempeño de un miembro de la familia o un amigo muy cercano; es difícil ser completamente objetivo.

“Hay otras razones como experiencias previas y apego a ideas e inclusive a lugares. Las personas se enamoran de las posesiones, las localidades y las ideas, y estos pueden interrumpir su objetividad.

“Esta son algunas causas del porqué se toman decisiones equivocadas. Existen algunas ‘defensas’ que se pueden crear en el proceso de gobernanza o de toma de decisiones de la compañía para evadirlas”.

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