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Siempre hemos escuchado decir a varios líderes de alta gerencia que el recurso más escaso para ellos es el tiempo. Y así se les observa, corriendo de una reunión a otra, verificando constantemente su correo electrónico y efectuando incontables llamadas telefónicas.
Indudablemente, los ejecutivos se encuentran bajo increíble presión, pero pocos usan de forma efectiva su tiempo. Piensan que están atendiendo asuntos prioritarios y que son muy productivos, pero en realidad no es así. Esta situación, que se conoce como active non action (activo sin acción), no es nueva.
En el 2003, la firma de reclutamiento Global Korn Ferry hizo un estudio que indicaba que sólo el 10% de los gerentes dedicaban su tiempo a actividades de manera reflexiva y con una meta definida. Sin embargo, ¿qué puede hacer la empresa para que esta situación cambie de forma tal que los gerentes (y el resto del personal que sufre de esta condición) sean realmente efectivos?
Varios estudios han concluido que los gerentes efectivos (los que hacen que los proyectos difíciles e imposibles se hagan realidad) tienen una combinación de foco y energía.
Foco es la concentración de la atención. Es la habilidad de ver una meta y todas las tareas necesarias para llegar a su realización. Los gerentes enfocados no son reactivos; prefieren no reaccionar inmediatamente a toda cuestión que les salga en su camino como correos electrónicos, reuniones, etc.
Como tienen una clara comprensión de lo que quieren alcanzar, sopesan cuidadosamente las opciones antes de seleccionar su curso de acción. Inclusive porque se concentran en uno o dos proyectos claves, pueden dedicar toda su atención a estos proyectos hasta su feliz término.
En cuanto a la energía, es el vigor que fluye de un intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja al gerente a dar la milla extra.
Se requiere de ambos, por igual, para producir la clase de acción que necesita la empresa, ya que el foco sin energía se diluye en una ejecución apática que lleva al desgaste y, la energía sin foco se disipa en una aparente laboriosidad que lleva a pérdida de tiempo y fracasos de implementación.
Tipos de conductas
Dilatores (el 30% de los gerentes en el estudio): Tienen bajos niveles de foco y energía. Son inseguros, temen fracasar y sienten que son incapaces de controlar los eventos. Dudan en tomar decisiones dejando así los proyectos para después hasta que la ventana de la oportunidad se ha cerrado.
Desacoplados (el 20%): Se enfocan en las tareas, pero tienen poca energía para realizarlas. Debido a que están extremadamente tensos con sentimientos tales como ansiedad, frustración y enojo, estos estados emocionales les roba energía. En ocasiones, las mismas organizaciones convierten a sus gerentes en desacoplados, ya que sabotean su creatividad e iniciativa.
Distraídos (el 40%): Tienen mucha energía, pero carecen de foco. Confunden actividad frenética con acción constructiva. Es decir, se distraen en una actividad frenética y no perciben el verdadero propósito de los proyectos. Tienen una desesperada necesidad de hacer algo (cualquier cosa), no pueden estar quietos, pero no se detienen a reflexionar.
Comprometidos (el 10%): Son altamente enérgicos y motivados como bien enfocados. Se concentran en lo importante creando estructuras y condiciones que logran resultados tangibles y permanentes. Ejecutan bien y son disciplinados. Son los gerentes que logran mayores resultados.
Los ejecutivos comprometidos son también expertos en encontrar maneras de reducir la tensión y de reaprovisionarse de energía. Para ello, “gastan” toda aquella energía negativa como miedos y frustraciones en los gimnasios o en algún deporte. Inclusive mantienen conversaciones con personas de confianza como amigos o familiares.
La diferencia más grande entre los gerentes comprometidos y los otros tipos es la manera que ven el trabajo. Los otros ejecutivos se sienten obligados por las fuerzas externas, como sus jefes, sus pares, sus sueldos y sus descripciones de las funciones, y tratan de decidir que deben hacer con base a ello. Es decir trabajan del exterior hacia adentro.
Por el contrario, los comprometidos deciden primero lo que deben alcanzar para después controlar el ambiente externo manejando las expectativas de sus jefes, teniendo acceso a recursos, desarrollando relaciones con la gente influyente y construyendo las capacidades específicas que ensanchan sus opciones.
¿Puede la empresa contribuir a cambiar los gerentes distraídos, desacoplados y dilatorios para que se conviertan en comprometidos? La respuesta no es fácil.
El departamento de Recursos Humanos debe atender más a los gerentes en forma individual para que puedan percibir el amplio significado de su trabajo, y descubrir aquello que les desafía.
Cuando las organizaciones realicen un esfuerzo sincero de dar a los gerentes tanto desafío como opción personal, la mayoría aprenderán a dirigir su energía y mejorar su foco y, en última instancia, encontrarán su mar.
