Nuevo director ejecutivo de Uber enfrenta el reto de cómo manejar el riesgo

En privado y a veces en público, a Travis Kalanick le gustaba describir a Uber, el servicio de transporte privado que cofundó y dirigió de manera absoluta, como el Amazon del negocio de los medios de transporte.

Las similitudes eran evidentes. Amazon comenzó como una librería en línea, pero nunca se trató solo de vender libros: a lo largo de dos décadas, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, expandió metódicamente el alcance, la infraestructura operativa y las ambiciones de su empresa, lo cual terminaría por convertirla en una amenaza existencial para toda la industria de las ventas al menudeo.

Del mismo modo, según la visión expansiva de Kalanick, Uber nunca se trató solo de transportar pasajeros. Para él, el servicio de autos que funcionaban como taxis siempre fue la puerta hacia un modelo de negocio que, en su opinión, cambiaría de forma drástica la industria del transporte a nivel mundial, y alteraría la manera en que la gente y las cosas se moverían por el mundo: Uber sería uno más del puñado de gigantes de la tecnología en Estados Unidos que reinaría este siglo.

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Esta visión ahora está en las manos de Dara Khosrowshahi, el que fuera durante mucho tiempo director ejecutivo de la empresa de viajes en línea Expedia, a quien Uber escogió para remplazar a Kalanick. Khosrowshahi tiene un problema primigenio en su nuevo puesto, el cual involucra totalmente a la ambición: ¿la empresa seguirá buscando ser el Amazon del transporte o se conformará con ser el Expedia de su mercado, uno de los más grandes dentro de los muchos involucrados en su industria, pero sin ser expansionista y mesiánico ni estar empecinado en convertirse en el siguiente gigante estadounidense de la tecnología?

Khosrowshahi es un mensaje cifrado en Silicon Valley. Una gran parte del futuro del transporte, así como de la escena de las empresas nuevas en Silicon Valley, viaja en sus planes, aunque todavía no se sepa cuáles son. Expedia se rehusó a comentar y Uber no respondió a la solicitud para realizar comentarios.

Sin embargo, el pasado de Khosrowshahi en Expedia arroja un poco de luz sobre su temperamento. Tuvo un paso bastante exitoso en esta organización y parece que es un operador paciente que puede arreglar una empresa descompuesta.

La tenencia en su cargo también sugiere que tiene una perspectiva muy distinta de la de Kalanick. En uno de los errores más grandes en la historia de Expedia, Khosrowshahi se vio precavido al momento de tomar un riesgo grande y potencialmente lucrativo sobre una idea nueva y revolucionara en su industria: terminó perdiendo. En su defensa, ayudó a que Expedia ajustara el rumbo a partir de esa equivocación. No obstante, su impulso inicial podría ser el ejemplo de que cuenta con una mentalidad más reacia ante los riesgos de la que tenía Kalanick… aunque, claro, tal vez es justo lo que Uber necesita en este momento.

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Un caro error

La historia del gran error que cometió Expedia –una de las pioneras de las reservaciones de viajes en línea– al inicio de su existencia es famosa dentro de esta industria. En 1996, un equipo de Microsoft creó la empresa y después se fusionó con bienes de la empresa de medios IAC, para después convertirse en una firma pública independiente en 2005, con Khosrowshahi como director ejecutivo.

Su negocio de reservaciones de hotel creció de una adquisición que hizo Khosrowshahi mientras era ejecutivo de IAC a finales de los 90’s y, durante muchos años, parecía imparable y deliciosamente lucrativo.

Después, Expedia operó mediante el llamado “modelo mercantil”. Bajo este sistema, cuando haces la reservación en un hotel, le pagas por adelantado a Expedia, esta se lleva una tajada rentable del acuerdo y compra la habitación en tu nombre. Los márgenes de ganancias de Expedia eran sorprendentes: la empresa generaba 25% o más de lo que pagabas por la habitación.

No obstante, hubo una gran disrupción en el horizonte. Como lo dijo Dennis Schaal –quien cubre la industria de los viajes en línea para Skift, el sitio de noticias especializado en viajes–, a mediados de la década de 2000 un pequeño sitio web con sede en Ámsterdam llamado Booking.com empezó a cambiar totalmente el modelo mercantil.

En vez de llevarse una gran parte del costo de la habitación, Booking.com utilizó el llamado “modelo de agencia”. El sitio deja que los hoteles impongan comisiones propias mucho más bajas: hasta 12%. Además, deja que los huéspedes paguen cuando lleguen al hotel en lugar de hacerlo por adelantado.

Khosrowshahi y su equipo consideraron comprar Booking.com pero, como se lo explicó a Schaal en 2014, Expedia tenía costumbres demasiado arraigadas y no podía tolerar los márgenes más pequeños que ofrecía Booking.com.

“Creo que fue porque estábamos acostumbrados al modelo mercantil y a los altos márgenes de esa época”, le comentó a Schaal. “En retrospectiva, creo que eso nos cegó”.

Fue un error costoso. El competidor más importante de Expedia, Priceline, se precipitó a comprar Booking.com… y lo convirtió en un monstruo.

Una vez que estuvo en el poder de Priceline, en poco tiempo, Booking.com se convirtió en el sitio de reservaciones de hotel más grande del mundo, porque su modelo más barato creó una dinámica que Khosrowshahi y otras personas en Expedia no habían anticipado. Bajó los precios y expandió enormemente la cantidad de hoteles que participaban en el sitio, por lo cual Booking.com se volvió muy popular entre los buscadores de hoteles e hizo que a los hoteles les fuera imposible desaprovechar la oportunidad.

Ben Thompson, quien escribe el boletín tecnológico Statechery , argumentó en su edición del lunes que Khosrowshahi merecía el crédito de haber reconocido que cometió el error y después trabajó para repararlo. Expedia comenzó a hurgar en el modelo de agencia y ahora tiene una especie de híbrido, y en años recientes su tasa de crecimiento ha estado cerca de la de Priceline.

Thompson escribió que esta historia podría dar luz de la forma en que Khosrowshahi abordará la situación en Uber. Del mismo modo que Booking.com se volvió popular entre los huéspedes porque tenía el inventario más grande de hoteles, Khosrowshahi podría entender que el secreto de Uber es la popularidad que tiene entre sus usuarios.

“De hecho, lo que hace que Uber sea tan valioso –y aún tan atractivo, a pesar de todos los problemas recientes– es la posición que tiene entre sus usuarios”, escribió Thompson. “Mientras más usuarios tenga Uber, más choferes atraerá, incluso si el aspecto económico es peor en relación con otros servicios: conducir con una tarifa más baja es mejor que no conducir con una más alta”.

Suena bastante razonable. Sin embargo, me sigue intrigando el rechazo inicial que tuvo Khosrowshahi de Booking.com. Sospecho que si le dijeran a Kalanick, y no hablemos de Bezos, que hay un competidor que había encontrado la forma de vender el mismo producto a un precio considerablemente más bajo, se habrían movido de manera instantánea a comprarlo o copiarlo, sin importar los riesgos de las ganancias a corto plazo. Sacrificar mucho dinero hoy para obtener una participación potencialmente enorme del mercado en el futuro: pensamiento típico de Bezos, por lo tanto, típico de Kalanick.

De hecho, es lo que Kalanick hizo cuando creó UberX, una versión más barata de su servicio de autos de lujo, en respuesta a los competidores como Lyft.

Que Khosrowshahi no haya hecho eso sugiere que tiene un apetito muy distinto por el riesgo. También sugiere que podría querer que Uber se vuelva una empresa más normal, más lenta, menos intensa y menos ambiciosa por devorarse el mundo… pero tal vez también se vuelva una empresa en la que se pueda trabajar mejor y que empiece a generar dinero en vez de perderlo.

Para todos los que están hartos del drama de Uber últimamente, suena a un buen trato.