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Llega un momento cuando la madurez de una industria nos fuerza a buscar nuevos caminos para seguir creciendo. Las fusiones y adquisiciones son una vía para lograr saltos cuánticos, pero son costosas y complicadas; los proyectos son otra, y muchos generan un crecimiento más orgánico; nuevas sucursales, por ejemplo, filiales en otros países o la introducción de nuevas líneas, se apalancan en las competencias medulares del negocio y resultan más fáciles de desarrollar.
Sin embargo, la mayoría de los proyectos de desarrollo fracasan, y no pocos son abandonados hasta morir de inanición.
“Muy frecuentemente, la directiva y la gerencia ven solo en la gestión de ganancias día a día su principal tarea, y no dedican tiempo suficiente para procurar un crecimiento orgánico, ni para generar el conocimiento que la organización requiere”, afirman el profesor de Harvard J. Bruce Harreld y el consultor Donald L. Laurie, en un artículo de Harvard Business Review .
Los autores precisan las siguientes causas para el fracaso de los proyectos:
1. Falta de supervisión adecuada. 2. Coordinación incapaz o inexperta. 3. Fallas en la conformación del equipo. 4. Errores en la evaluación del proyecto. 5. Ausencia de recursos. 6. Desconexión del proyecto con las competencias medulares de la organización.
Hemos aprendido que muchos ejecutivos sienten que los proyectos a los cuales son asignados, más por descarte que porque sus habilidades así lo justifican, los distraen de sus responsabilidades fundamentales. Otros son sobrecogidos por las exigencias de tareas que no están capacitados para cumplir.
La falta de supervisión, para los autores, se refleja en controles cada vez más esporádicos de parte de la alta gerencia, la cual, a su vez, muchas veces asigna coordinadores en función del tiempo que tengan disponible y no en función de sus competencias. En consecuencia, su inexperiencia, y tantas veces el afán de evitar que otros brillen y le roben los méritos, conlleva a fallas en la conformación del equipo para la gestión del proyecto.
Más aún, precisan los autores, surgen errores en la evaluación de una idea en desarrollo, por el uso de indicadores más aplicables a un negocio en marcha. La ausencia de mapas de proyecto y de procesos significa la imprecisión de mediciones idóneas, entre ellos, los referentes a recursos y facultades.
Quizás la más importante falla, para Harreld y Laurie, sea la desconexión de los proyectos con las competencias medulares de la organización. Para ellos, que una empresa aseguradora pretenda levantar con éxito una fábrica de repuestos, para los automóviles que asegura y repara, choca con el desconocimiento de una industria totalmente distinta.
Otras causas
Los proyectos que fracasan lo hacen muchas veces antes de comenzar, en su etapa de concepción. La metodología Stage Gate nos obliga a partir de una idea, no de un proyecto, a madurarla y someterla a análisis que se traduzcan en casos de negocio que fijen las bases del éxito, y que definan los indicadores idóneos para medirlo. Sin embargo, muchas propuestas son simplemente lanzadas de la mesa de diseño al Project Manager sin la debida ponderación, apostando simplemente al empuje del proponente.
La indecisión se suma a la parálisis en la etapa de evaluación de ideas, bien sea causada por la ausencia de un coordinador de proyecto idóneo y competente, por la ausencia de recursos materiales, humanos o financieros o porque haya otras prioridades que priven, pero muchas veces es producto del pensamiento paradigmático o de una incapacidad crónica para tomar decisiones.
Algunos proyectos se estrellan en el proceso, por las causas que exploran Harreld y Laurie, aunque hemos visto que tiende a ser más por la incompetencia del coordinador que por otras razones.
Y hay iniciativas que son, sencillamente, “mucho camisón pa’ Petra” y abruman a los ejecutivos que ven en ellos un reto demasiado grande, pero quienes son incapaces de reconocer sus limitaciones, y contratar las habilidades que requiera la idea.
Por eso, si está dispuesto a crecer y a explorar nuevos proyectos, decídase a evaluar las ideas y siga un patrón de desarrollo progresivo, de la idea a los análisis de viabilidad técnica, financiera y comercial, al caso de negocios, al mapa del proyecto y al plan de lanzamiento, previendo un piloto que le permita probar suerte con pocos clientes, en una región restringida y bajo un ambiente controlado.
Inclínese por proyectos que pueda apalancar en las competencias medulares de la organización. Es más fácil crecer intensivamente que extensivamente. Programe una supervisión adecuada, frecuente y consistente, en lugar de esporádica, con un coordinador capaz y experimentado que conforme un dream team más que un equipo de recogidos que estaban disponibles, sin importar sus competencias para apoyarlo.
Evalúe el proyecto con base en indicadores idóneos, aplicables a una idea en desarrollo y no a un emprendimiento en marcha. Y asígnele recursos, no solo financieros, sino materiales y humanos. Pero, particularmente, concédale un poco de su tiempo.
