Hace tres años, el 37% de los CEO estaban preocupados acerca de la falta de confianza en los negocios, de acuerdo con la encuesta Annual Global CEO, de PwC. A lo largo de las industrias, ese número se ha elevado a un 55%.
Un alto nivel de confianza entre gerentes y empleados define a los mejores lugares de trabajo e impulsa el desempeño y el ingreso de las compañías. Los empleados que no confían en sus gerentes, usualmente señalan cosas obvias: sus superiores bailan en los límites del comportamiento ético, ocultan información, toman el crédito por el trabajo de otros o directamente engañan a las personas. Estos gerentes indignos de confianza dañan el ánimo y la productividad.
Fuentes menos obvias de la desconfianza tienden a originarse más en los entornos tradicionales donde los líderes se forman, que en comportamientos específicos por parte de gerentes bien intencionados. Por ejemplo, el tradicional entrenamiento de liderazgo suele enfocarse en la aplicación de las reglas, que se asemeja a una comunicación entre padres e hijos y no a la forma en que funcionan los adultos dignos de confianza.
Actualmente, los líderes en lugares de trabajo de alto desempeño no redactan políticas basados en las “manzanas podridas”; en lugar de ello, esperan que las personas actúen con base en los mejores intereses mutuos y de la compañía.
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He aquí cuatro formas de atender los problemas con la confianza en el lugar de trabajo:
Contrate para la confianza. Desde innovadoras tácticas de entrevista, hasta involucrar a los equipos en las decisiones de contratación, los CEO pueden promover prácticas más inteligentes, que resulten en elegir a personas honestas que contribuirán a una cultura de responsabilidad. Primero, no suponga que las habilidades técnicas y el conocimiento sobrepasan el carácter, especialmente cuando contrata para posiciones gerenciales. En una entrevista, el favorecer preguntas que reflejan el conocimiento de un candidato, en lugar de su comportamiento, pasa por alto su integridad.
Siempre hágase una idea del carácter de la persona. Por ejemplo, pregunte cuándo la persona ha atendido trabajo extra para ayudar a cumplir con metas críticas. Haga que los miembros del equipo con quienes colaboraría el candidato se unan al proceso. Para demostrar que usted confía en el juicio del equipo, y valora su aporte, tome seriamente toda la retroalimentación.
Revise las referencias. Las personas despedidas por alimentar desconfianza son buscadores de trabajo en serie. La Society of Human Resource Management encontró que el 53% de las compañías que revisaron referencias descubrió falsedades acerca de la duración del empleo previo, y un 51% encontró declaraciones falsas acerca de salarios anteriores. También reveló que el 61% de los candidatos mintieron acerca de sus credenciales universitarias.
Haga suposiciones positivas de las personas. En su vida personal y en el trabajo, usted está condenado a encontrase personas que le tomen ventaja, y esas experiencias pueden volverlo cínico. Para los gerentes, este cinismo puede manifestarse como suposiciones negativas en cuanto a que los empleados son perezosos o carecen de integridad. Como resultado, los gerentes podrían microgerenciar, encerrar recursos necesarios, retener información importante y crear reglas o políticas sin sentido, provocando que incluso las mejores personas pierdan pasión por su trabajo.
Para demostrar suposiciones positivas, muestre que rechaza el microgerenciar. Brinde tareas desafiantes con la creencia de que sus expectativas se cumplirán, y promueva la transparencia. Pruebe añadir en la agenda un punto de “radio pasillo”, como una manera informal de que las personas compartan información que han escuchado respecto a la compañía, de modo que usted pueda confirmarla o desmentirla.
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Cuando los gerentes demuestran suposiciones positivas, los empleados responden del mismo modo. Una acción o decisión gerencial, que normalmente sería cuestionada o impopular, es aceptada porque los empleos pueden confiar en que hay razones de fondo. Esto les da a todos un nivel de confort durante momentos de rápido cambio y crecimiento.
Trate a los empleados con justicia, no con igualdad. A la mayoría de las compañías tradicionales, el área de recursos humanos les ha dicho que es esencial tratar a todos del mismo modo, para mitigar el riesgo. Sin embargo, hacerlo le arrebata a las personas su individualidad.
Para poner un ejemplo: Si dos empleados solicitan tiempo libre por razones personales, usted no le daría a ambos automáticamente dos semanas de tiempo pagado. Por el contrario, consideraría las circunstancias, además de la antigüedad y desempeño de cada empleado.
La misma lógica aplica a temas disciplinarios. Sopese los riesgos potenciales de políticas disciplinarias unitalla, en comparación con los costos de rotación, baja moral y reducción en el desempeño. Las políticas disciplinarias tradicionales raramente son efectivas y tienden a causar un ciclo creciente de amenazas y mínimas resoluciones. Un mejor enfoque es discutir la causa del problema, y esperar que los empleados identifiquen y actúen con base en sus propias soluciones. Ese estilo de consejería es más respetuoso y brinda resultados significativamente mejores.
Cuando los empleados creen que sus líderes están buscando la causa de los problemas de desempeño, de forma que puedan facilitar una solución, en lugar de culpar a alguien, tendrán la confianza suficiente para admitir de frente los errores y aceptar responsabilidad por ellos.
Cree una política de cero tolerancia para el engaño. La mayoría de las compañías dan pasos para asegurar que sus empleados no estén violando la confianza de la empresa. Sin embargo, las compañías de alto desempeño valoran tanto la confianza, que implementen y aplican políticas de cero tolerancia. Hacerlo inicia con el comunicar la expectativa de que cualquier violación de la confianza es inaceptable y resultará en ser despedido.
Los gerentes también deben ser sometidos al mismo estándar. Si usted es capaz de reconocer sus propias fallas y aceptar responsabilidad, su equipo confiará en usted y lo admirará por ello.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
