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Lo que debe ser y no debe hacer un CEO


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La carrera corporativa de un ejecutivo bien preparado, eficiente y ambicioso, es la que pretende ascender hasta llegar a la “cima de la montaña” para ocupar la posición de mayor jerarquía, liderazgo y poder en la empresa, la del Chief Executive Officer (CEO) o presidente ejecutivo.

Empero, ejercer el liderazgo en la cima no es tarea fácil, incluso para las personas más experimentadas. No se nace sabiendo cómo ser un presidente ejecutivo o CEO, y las escuelas de dirección solo dan la teoría mas no la praxis real que se da cuando te proponen/eligen para desempeñar ese rol. Para un debutante puede llegar a ser una experiencia dura, solitaria y aplastante, ya que debe dominar nuevas destrezas y moverse dentro de “zonas grises” que acompañan al nuevo reto. Más del 45% de los nuevos CEO fracasan durante sus primeros 18 meses de gestión.

Uno de los principales desafíos para una corporación es encontrar al siguiente CEO. La experiencia demuestra que al menos un 50% de candidatos reclutados internamente para la posición de CEO terminan fracasando. Es más, cuando son debutantes y aún cuando hayan sido reclutados externamente, la tasa de fracaso se eleva hasta un 75%; curiosamente, la misma desciende hasta un 25% cuando el ejecutivo que ha sido reclutado externamente ha vivido al menos una experiencia previa en el cargo.

Queda claro que el actual CEO requiere de una estrategia de sucesión eficiente y eficaz para asegurar no solo la buena marcha de la organización en el corto plazo sino una supervivencia exitosa en el largo plazo.

Cuando la sucesión es interna, además de ser sobresalientes en el negocio, los aspirantes deben dominar el arte de establecer pactos y ganarse el respeto de sus competidores, es decir, dominar los aspectos políticos de las relaciones tácitas, las alianzas e influencias que gobiernan los acuerdos que se desarrollan en el proceso. Estos candidatos por lo general son observados y rara vez reciben retroalimentación o feedback específico una vez que han sido anunciados como sucesores, debiendo agudizar la conciencia de sí mismos, así como la percepción correcta de las necesidades y deseos de sus jefes y pares.

Cuando la sucesión es externa, el proceso no difiere mucho, el escrutinio del resto de la organización se vuelve más agudo y las críticas más ácidas, al margen del proceso de adaptación a una nueva cultura que ya es bastante complejo en sí. Los pactos e interpretación de expectativas, así como el estilo de liderazgo, deben ser aún más eficientes y eficaces si el sucesor pretende ser exitoso.

Lista de destrezas

Cuando no es debutante en el cargo, el ejecutivo tiene una ventaja estratégica al haber “saboreado” el éxito y/o el fracaso, contando con una experiencia previa de aprendizaje vivencial que ayuda a enfrentar el cargo.

Las destrezas políticas son esenciales para un CEO, y una etapa crítica a la hora de gestionar el proceso de sucesión es entender a quién se debe convencer y con quiénes debe aliarse. El desafío de fondo es saber desarrollar una relación con el jefe y no lo contrario, ya que la prueba está en demostrar que uno es lo suficientemente perceptivo y flexible para adaptarse al estilo del jefe y la organización. Algunos cometen el error de ser demasiado controladores e intervienen mucho resolviendo problemas de los demás para asegurar resultados.

Los mejores candidatos para cubrir el cargo de presidente ejecutivo tienen habilidades de gestión que evitan interferir en la resolución de problemas que otros pueden resolver, eligen en qué invertir su energía, controlan las decisiones críticas y dan reconocimiento a la gente obteniendo lealtad y compromiso de ellos.

Asimismo, cuentan con la inteligencia política para no ser reconocidos como “políticos”, manejan bien las relaciones para que el éxito temprano no se afecte, obtienen el compromiso de sus pares y subordinados para ayudarlo, y no están interesados en venderse.

En cuanto a su estilo, reconocen y destacan el éxito de los demás, saben qué peleas “ganar” y cuáles “perder”, muestran que el éxito se logra con poco esfuerzo, administran bien su tiempo enfocándose más en el fondo que en la forma y logran que sus pares mejoren su desempeño.

Lo valiente en un ejecutivo es saber mirarse en el “espejo de sus propias limitaciones”, y si observa que no cuenta con lo que se requiere para ser un CEO exitoso es mejor dar un paso al costado.

La experiencia sugiere que para evitar desaciertos costosos es más conveniente reclutar externamente, considerando siempre a los candidatos internos, a través de consultores independientes especializados en identificar al talento y con ellos validar los atributos y habilidades necesarias en respuesta a los requerimientos del puesto.