La profesionalización de sus miembros y tener un protocolo en el que se establezca cómo será la sucesión, son aspectos que deben trabajarse.

Por: Joanna Nelson Ulloa 2 septiembre, 2015

Si una empresa familiar quiere sobrevivir a la próxima generación, debe enfrentar varias trampas y retos que aquejan a este tipo de negocios, como un bajo nivel de profesionalización de algunos de sus miembros, el retraso de la sucesión, y la existencia de fundadores que se niegan a darles el mando a otros integrantes de la empresa por temor a perder poder.

Según Pilar Inés Maure, especialista en empresas familiares, en Latinoamérica siete de cada diez empresas mueren en el primer traspaso generacional, usualmente por conflictos familiares y porque se trata a la empresa familiar como si fuera una empresa común, cuando tiene diferencias.

Una empresa familiar es aquella donde una o más familias tienen el poder en el gobierno y en la propiedad del negocio.

Hay empresas multinacionales que siguen siendo familiares inclusive con porcentajes accionarios menores al 20%, debido a que el resto del capital está tan fragmentado que a través de ese porcentaje se aseguran el control en la propiedad y en el gobierno.

Las empresas familiares tienen tres ámbitos diferenciados: la familia, la empresa y los propietarios.

Cuando en esos ámbitos se repiten integrantes de la misma familia, se hace más difícil la profesionalización de diferentes áreas del negocio.

Puede suceder que se coloque a un familiar en algún puesto de la empresa sin que tenga necesariamente las competencias para llevar a cabo las responsabilidades que amerita el cargo, en detrimento de la calidad de la pyme.

También sucede que algunos socios de esa familia no cumplan su función de manera completa y se demora el crecimiento del negocio; los problemas de la familia se llevan a la empresa y viceversa; y se descuida el objetivo primordial de la empresa que es ganar dinero.

Estas situaciones se pueden multiplicar cuando se deban efectuar traspasos generacionales.

Medidas

Algunas prácticas que pueden implementarse para evitar problemas en las empresas familiares son la profesionalización del negocio.

Esto significa que debe haber claridad sobre cómo van a ser las relaciones a futuro y cómo será la incorporación de las diferentes generaciones, de manera que se establezcan requisitos de ingreso a la empresa para miembros de la familia y que no solo se introduzcan a ella por sus vínculos sanguíneos con otros integrantes de ella.

Además, se deben estipular las obligaciones que tendrán dichos integrantes.

Por otro lado, es necesario establecer un procedimiento de sucesión, pues desafortunadamente los fundadores no son eternos, por lo que no podrán estar siempre en la empresa.

Es preciso aclarar que la sucesión no siempre implica que esos fundadores fallezcan o que deban marcharse de la empresa, sino que puede darse una reubicación de su rol: paulatinamente van transfiriendo el liderazgo, sus conocimientos (know-how), sus procesos, sus prácticas y sus valores.

Maure recomendó a las empresas realizar un protocolo familiar en el que se prevenga este aspecto, pues una trampa frecuente de las empresas familiares es no preparar a un sucesor del dueño.

En ese protocolo también se constituyen los órganos de gobierno del negocio y se define el entrenamiento por el que pasarán los miembros de la familia que ingresarán en un futuro, los deberes que tendrán, entre otros aspectos.