Cuando se convierte en directivo, es útil comenzar conectando con su equipo. Cuando sus subordinados directos saben cómo le gusta trabajar y cómo planea dirigirlos, pueden producir resultados más rápidamente. Cuando usted sabe la forma en que a cada empleado le gusta trabajar y comunicarse, puede ahorrar tiempo al dar indicaciones y darles seguimiento.
Por ejemplo, a Sveta, una líder técnica, le gusta resolver problemas complejos y técnicos. Cuando fue ascendida a la gerencia de un nuevo equipo, inmediatamente investigó el nuevo producto que se le asignó, además del trabajo de su equipo.
Sveta tenía una aguda atención a los detalles y valoraba mucho la eficiencia, así que no desperdició tiempo al hablar con su equipo. Fue directa y clara. Desafortunadamente, sus intenciones no se ajustaron con el impacto que tuvo en los empleados.
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Cuando Sveta señaló problemas, pero no reconoció el buen trabajo, sus subordinados directos sintieron que estaban fracasando. En realidad, Sveta estaba complacida con la calidad del trabajo, pero quería asegurarse de que los problemas que quedaban fueran corregidos rápidamente. Como resultado, las personas pasaron demasiado tiempo perfeccionando los proyectos antes de presentárselos, y una persona comenzó a buscar un nuevo empleo.
Después de su primer mes como directiva, Sveta se dio cuenta de que estaba batallando. Había tenido demasiado que atender, porque no conocía a su equipo lo suficientemente bien como para delegar. El jefe de Sveta también tuvo una fuerte retroalimentación para ella: tres de sus subordinados directos se quejaron de que los abrumaba con preguntas detalladas y trabajaba directamente sobre su código. Su equipo no tenía claras las expectativas y se sentía desconectado y microgerenciado.
Una lista importante
Sveta necesitaba conectarse con su equipo y empoderarlo. En la siguiente reunión de grupo, Sveta compartió una lista de atributos de su estilo directivo, lo que significaban sus acciones y como su equipo podía trabajar de la mejor forma con ella.
Después de compartir su lista, Sveta le pidió a sus subordinados que crearan una propia. Discutieron sus listas durante la siguiente reunión de equipo. Este ejercicio le dio a Sveta un mejor entendimiento de los estilos y fortalezas de sus subordinados directos, y ayudó a su equipo a entender cómo trabajar de una mejor manera con ella.
Los resultados fueron prometedores. Sveta delegó tareas con más efectividad, y sus subordinados hicieron las cosas más rápidamente y con menos malos entendidos.
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Como un nuevo directivo, usted puede hacer este ejercicio con su equipo. Al crear su lista, considere estas preguntas:
¿Cuáles son algunas percepciones equivocadas que las personas tienen sobre usted?
¿Qué es más importante para la forma en que hace su trabajo? Por ejemplo, piense acerca de cómo le gusta que se preparen los materiales para un gran auditorio.
¿Cómo comunica? Algunas personas tienden a ser directas, como Sveta, pero otras son más indirectas.
¿Cuáles son sus temas emocionales? Quizá quiere saber si alguien no va a cumplir una fecha de entrega, o no le gusta que las personas lo interrumpan en una reunión.
¿Cuáles son algunas de sus peculiaridades? Por ejemplo, Sveta no es una persona mañanera, así que le pidió a las personas agendar las reuniones de gran importancia después de las 10 de la mañana.
Aunque este ejercicio es útil para informar a sus subordinados directos respecto a sus preferencias –y para que usted aprenda las de ellos– quizá necesitará adaptar su estilo de trabajo.
Si su equipo indica que lo motiva la retroalimentación positiva, pero es algo que usted tiende a ofrecer poco, seguramente querrá tomar más tiempo para alabar y elogiar a sus empleados.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por The New York Times Syndicate