HARVARD BUSINESS REVIEW

Alimente la imagen de buen líder en la mente de sus colaboradores

No solo se trata de tener visión, también de preocuparse

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Los grandes líderes, especialmente en organizaciones extensas, no son realmente personas. Son imágenes mentales.

Podrán ser de carne y hueso para el equipo directivo, pero para las personas en las órbitas externas, son construcciones imaginarias. Los empleados crean imágenes de los líderes con base en sus correos electrónicos, tuits, discursos y breves encuentros con ellos.

Las compañías suponen que las personas se inspirarán con esas imágenes mentales del líder. Sin embargo, los empleados son críticos. Una falla percibida puede fácilmente minar la imagen. El proceso mental de crear una imagen es complicado, y ciertas debilidades pueden ser interpretadas como fortalezas, brindándole a la imagen un aura de autenticidad.

Entender este proceso puede ser ventajoso para los líderes que esperan motivar e inspirar.

Nuestra investigación sugiere que hay cuatro reglas que gobiernan el cómo las personas crean y responden a los líderes que imaginan.

Regla 1: Los empleados tienden a juzgar el libro por su portada. Las personas se conforman con basar sus evaluaciones respecto a la habilidad y atractivo del líder con base en muy poca información. De hecho, prefieren tener poca información, pues es más fácil de digerir.

Regla 2: Los empleados buscan respuestas a unas cuantas preguntas específicas: ¿El líder se preocupó por mí? ¿Tiene elevados estándares? ¿Ofrece una visión atractiva? ¿Parece cercano?

Regla 3: Las personas prefieren recibir las respuestas a estas preguntas en forma de historias, que se usan para crear la imagen mental. La imagen ayuda las personas a decidir si es que creen en el líder y lo siguen.

Regla 4: Al evaluar historias, las personas le ponen atención a aquellos que perciben ser de confianza, y descartan el resto. Al evaluar la confianza, las personas buscan momentos inesperados de sinceridad y opiniones no prejuiciadas de terceras personas, comunicadas a través de canales informales y fuera de guión.

LEA: Lo que todo líder necesita: equilibrio entre autoconfianza y colaboración.

Encontramos numerosos ejemplos de estas reglas.

Un empleado de la manufacturera china Haier nos dijo que el CEO, Zhang Ruimin, una vez detuvo la producción después de que encontró defectos menores en los electrodomésticos de una línea de ensamblaje. Él instruyó a los empleados a destruir los productos imperfectos usando martillos. Los empleados quedaron sorprendidos y rápidamente compartieron la historia.

Despúes de que el joven hijo de uno de los empleados de Microsoft había alcanzado el límite de su cobertura médica por leucemia, el empleado le envió un correo electrónico al entonces CEO, Bill Gates. Tras ser convocado a la oficina de Gates, el empleado observó mientras que Gates le habló a la aseguradora y “despedazó a su CEO”. Cuando el empleado salió de la oficina de Gates, su hijo tenía cobertura médica otra vez.

Los líderes suelen preguntarnos si hay algo que puedan hacer para influir en este proceso. Quieren asegurarse de que las imágenes de los CEO en las mentes de los empleados sean benevolentes e inspiradoras.

La mente del empleado

Ciertos aspectos del proceso son incontrolables. Sin embargo, los líderes sí tienen elección acerca de cómo responden a las preguntas en la mente de sus empleados:

Preocuparse: Una parte importante del trabajo de un líder es saber quién en la organización está atravesando tiempos difíciles y encontrar formas de ayudar a esos empleados. Una nota dedicada a alguien que está en licencia por enfermedad o un agradecimiento en persona a un empleado que trabajó horas extra durante un periodo crucial, transmitirá su preocupación.

Estándares: Los empleados quieren autonomía, pero la mayoría quieren ejercitar su independencia al servicio de estándares elevados. Estos estándares provienen del líder. Para hacer un uso efectivo de los estándares elevados, elija sus arenas con cuidado. Los estándares deben ser consistentes, pero la esclavitud hacia la consistencia es contraproduccente. Los líderes más efectivos para generar historias son conocidos por una o dos cosas, como el siempre estar preparado para las reuniones, insistir en la calidad o respaldar un excelente servicio a clientes. Cuando usted aplica estándares, es mejor alabar en público e instruir o amonestar en privado.

Visión: Generar narrativas que sugieran que usted es un visionario puede ser desafiante. Muchas veces, las historias acerca del pasado harán que otros crean que usted será visionario en el futuro. Una atractiva historia sobre cómo inició la compañía puede servir a este propósito. Por ejemplo, los empleados de Starbucks a los que entrevistamos, nos hablaron acerca del famoso momento del “¡Aha!” de su fundador, Howard Schultz, cuando estaba en un espresso bar en Italia.

Un empleado de Netflix recordó la historia de cómo a Reed Hastings le molestaban los cargos por devolución tardía en las rentas de vídeo. Algunas veces, una historia sobre el origen puede tomar la forma de la travesía de un CEO hacia la empresa. La CEO de YouTube, Susan Wojcicki, ha hablado acerca de sus experimentos como emprendedora cuando era niña. Más tarde ella le rentó su cochera a los fundadores de Google, se convirtió en una de las primeras empleadas de Google y empujó a la empresa a tomar decisiones estratégicas que han dado resultados.

Humanidad: Esto es lo que lo hace parecer accesible. Si usted es uno de los líderes incesantemente orientados al éxito dentro del mundo corporativo, recuerde que los fracasos, contratiempos y debilidades están en el corazón de las historias que comunican su humanidad. Otro aspecto de la humanidad es el comunicar que usted no es mejor que cualquier otra persona. Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, se esfuerza en almorzar con los empleados cuando está en las oficinas centrales y siempre paga por sus comidas en la cafetería de la empresa. Estos sencillos actos envían el mensaje de que él es humano y debe cumplir las reglas.

LEA: Si los empleados no confían en usted, usted debe arreglarlo.

La mejor forma de que su historia circule es a través de representantes, empleados que han tenido interacciones inspiradoras con usted y que esparcen las historias a lo largo la organización. Estos individuos amplifican sus preocupaciones, estándares, visión y humanidad.

Sin embargo, incluso si carece de representantes, mientras se mantenga haciendo las cosas correctas, las personas eventualmente se darán cuenta y esparcirán historias positivas acerca de usted. Además, estas historias se convertirán en un ejército de imágenes mentales que movilizarán a las personas para alcanzar sus metas.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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