En la edición de abril de Harvard Business Review , los profesores Ethan Bernstein y Ryan Buell, de la Universidad de Harvard, presentaron el caso de Rising Sun Airlines de Japón y su peculiar manera de abordar el problema del aumento en los tiempos de rotación de sus aeronaves en tierra.
“Kentaro Hayashi, presidente de RSA Ground, subsidiaria de Rising Sun Airlines responsable del servicio de sus aviones en aeropuertos en Japón, había estado bajo presión en meses recientes”, relataron los autores.
“Dado el aumento de la demanda de viajes aéreos, los vuelos de RSA aterrizaban más llenos y con más frecuencia, pero la rotación en tierra se retrasaba, en la medida que los equipos tardaban en limpiar, revisar y suplir los aviones, pasando de un promedio de 12 minutos a 20 en el último año. En un mundo de itinerarios complicados, ventanas de despegue apretadas y viajeros exigentes, ese retraso cuesta millones de dólares”, decía el texto.
Hayashi decidió irse a las pistas como “agente secreto” para comprender la dinámica de primera mano, y de incógnito. “Su primer día, esperando en la pista, estaba nervioso. Había estudiado los manuales, y hasta practicado en aviones, pero ahora lo estaban responsabilizando por la mitad de la clase económica de un Boeing 787. Él veía imposible cumplir su responsabilidad en 10 minutos, como requiere el proceso, y contar con 2 minutos para inspección. Por suerte, la tarea de los baños quedó en manos de otro, un señor de cabello blanco quien parecía tener más experiencia que el resto”.
Su primera ronda terminó en 18 minutos, bien contra el promedio, pero no contra las expectativas de la supervisora, quien por suerte solo se dedicaba a su equipo por las tardes. Le decían “La Señora Cronómetro” porque su estilo era de gritarles el tiempo faltante para apurarlos a todos, mientras supervisaba la calidad del trabajo.
En un descanso entre aviones, descubrió que el señor de pelo blanco se llamaba Nobuo y que conocía mejor el trabajo. Al acercársele, y preguntarle cómo hacer las cosas más rápidas, él le dijo “todo tiene su truquito, pero no está en los manuales”.
LEA: Mantener a los empleados de más edad en su empresa es rentable.
En la tarde, llegó “La Señora Cronómetro” y, bajo su látigo, el equipo de Hayashi redujo el tiempo a 16 minutos, ya 20% menos que el promedio, pero todavía 33% por encima de lo deseado.
Selección y supervisión
En las pistas, Hayashi descubrió que más pasajeros significan más desperdicio, y que los equipos que atendían un 707 eran idénticos a los que servían un 747 que es mucho más grande.
Al regresar a su despacho, Ken pudo también constatar tres cosas: 1) que los procesos de selección y desarrollo organizacional venían experimentando altísimas rotaciones, lo cual imposibilitaba que hubiese al menos un Nobuo por cada equipo, 2) que los más expertos no cumplían necesariamente una función de coaching , al contrario, a veces eran ocultados en los baños, donde su trabajo era impecable, 3) que no había suficientes supervisores.
Las consideraciones habían sido siempre sobre la necesidad de incrementar los equipos de seis a diez personas, lo cual tendría un impacto proporcional en los costos laborales no menor al 20%, según cálculos del VP de Finanzas.
LEA: ¿Asigna su empresa los costos de forma correcta?
Sin embargo, esta experiencia encubierta de Hayashi le permitió a RSA más bien perfeccionar sus procesos de selección, y la retención de mejores, no de más trabajadores, y solamente aumentar el número de supervisores que pudieran perfeccionar mejores prácticas directamente, con lo cual se redujo el impacto presupuestario casi un 90%.
La aerolínea revisó sus programas de incentivos con base en puntos por rendimiento y consideró mejores prácticas de otras industrias asiáticas, no necesariamente aerolíneas. Oberoi, por ejemplo, procura contratar talento fresco de las escuelas de hotelería que tengan la capacidad de subir dos o tres niveles en tres años, y les paga la educación universitaria. Similarmente, RSA puso a líderes como Nabuo en equipos de revisión de los manuales de procesos para llevar su experiencia al papel.
Oberoi tiene un programa interesante que le permite a sus trabajadores clave disponer de $30 para “crear experiencias gratificantes” entre sus clientes. En una oportunidad, esto significó que un botones le consiguiera un masaje relajante gratis a un viajero quien le había comentado que venía con dolores de espalda de su prolongado vuelo.
Definitivamente, más no siempre significa mejor. Y lamentablemente, muchas veces al incrementar un esfuerzo malo, que no está dando los resultados deseados, como puede ser una publicidad mal dirigida, se generan resultados más bien adversos.
Japón es la cuna de los “Círculos de Calidad” que trabajan en el piso para mejorar continuamente sus procesos. Y quien piense que ello depende mucho de su cultura, solo debe recordar que el creador de estos circuitos fue un norteamericano de visita en el lejano oriente, W. Edwards Deming (1900-1993), quien dijo: “El secreto está no tanto en saber sino en saber hacer”.