¿Asigna su empresa los costos de forma correcta?

Vigile la rentabilidad de sus productos

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Es típico en empresas  que las ventas las generen un porcentaje  bajo de los productos totales.

Contablemente, hay una diferencia conceptual entre costo y gasto, que es importante y que, básicamente, establece como costo todo aquello directa o proporcionalmente ligado al producto.

Para hacer pan, se precisa de tantos gramos de harina, por ejemplo; así el valor de la harina es un costo. El salario de la gerencia general se considera un gasto y es raro encontrar una empresa que sepa cuánto de ese salario y beneficios van al producto.

Empero, la realidad es que, sea costo o gasto, al fin del día, cada unidad de producto fabricado y/o vendido soporta el total de lo invertido y la diferencia con respecto a su precio de venta indica si se gana o se pierde.

En este mundo tan competitivo, es importante saber, por ejemplo, cómo asignar el gasto financiero a cada producto porque si se le ve a nivel de margen bruto (precio menos costo directo) puede que dicho margen luzca muy atractivo, es más, puede que la mezcla de productos muestre un margen satisfactorio, o bien que todo el negocio a nivel de Ebidta parezca muy bueno. Pero, al analizar la rentabilidad con todos los recursos que realmente pone la empresa, el cuadro es generalmente bastante diferente.

Si en nuestro análisis sobre el gasto financiero indagamos qué causó el endeudamiento (sin que esto signifique que endeudarse sea intrínsecamente malo), podemos encontrar sorpresas.

Por ejemplo, a nivel de margen bruto, el producto A es muy atractivo, la demanda es grande y creciente, por lo que parece ser que invertir en más capacidad de producción (o de compra, si se es una empresa comercializadora) es lo aconsejable.

Análisis más fino

Sin embargo, ahí está la posible trampa.

Si se hace el análisis de la situación asignando esos costos y esos gastos que, generalmente, van en un solo grupo, y se asignan, por ejemplo, por valor de venta, o por área ocupada en el almacén, etc., etc., entonces podría encontrarse que, aunque ese producto A se ve interesante, tal vez no valga la pena invertir nuevos recursos en vender más y sea preferible invertir en desarrollar otras capacidades. Incluso, sería mejor dejar que la competencia invierta en ese producto que, a nivel de utilidad neta (después de impuestos, intereses y amortizaciones), no es tan rentable como otros, aunque a nivel del número grueso del estado de resultados luzca muy bien.

Es típico en empresas comerciales e industriales que las ventas las generen un porcentaje relativamente bajo de los productos totales y el margen lo genere otra familia de productos también pequeña. Entonces, ocurre la situación del análisis de Pareto: 20% del número de productos generan el 80% de las ventas y, al analizar la generación de margen ocurre lo mismo pero, en general, con diferentes productos.

Muchos dueños de empresas y gerentes generales se llevan la gran sorpresa cuando el análisis ya no solo se hace a nivel de generación de margen sino con una buena distribución del costo (incluyendo gasto) bajo un criterio de “ cost drivers ”, o sea los factores que manejan el costo.

Cito el caso de procesamiento de plástico, en el que la energía eléctrica es un gasto/costo importante. Es raro encontrar alguna empresa que asigne ese costo por su verdadero “ driver ” que, en este caso, es la masa de producto a fundir para extruirlo, inyectarlo, soplarlo, etc.

El buen manejo del costo tiene entonces varias ventajas que pagan de sobra la inversión de tener el recurso necesario para hacerlo periódicamente (por mes, de preferencia). Además, es un instrumento de competitividad.

De esa manera, tome en cuenta que el manejo del costo:

a) Expone cuál producto es más importante y por qué.

b) Ayuda a determinar planes de producción, especialmente, la secuencia de producción según el proceso que se use.

c) Ayuda a determinar un plan de comisiones para los vendedores, enfocándolos en la venta de los productos más rentables a nivel de utilidad neta, no de margen bruto.

d) Dirige los planes de un sistema de calidad (ISO 9001) para buscar la excelencia operacional como cultura previa a la cultura de innovación.

e) Enfoca el desarrollo estratégico en la dirección de más rentabilidad. Decía Jack Welch, es preciso buscar la rentabilidad sin importar el costo.

f) Es una herramienta útil para juzgar la bondad de inversiones futuras.

*Consultor

Sostenbilidad y financiamiento