Tras casi tres meses desde que el Gobierno anunció la salida del Banco Crédito Agrícola (Bancrédito) del negocio de intermediación financiera, la entidad ya vendió el 60% de su cartera y despidió a unos 280 colaboradores.
Del 40% de la cartera que queda por vender, el 15% corresponde a tarjetas de crédito, segmento que no se ha vendido del todo.
El procesode acomodo del bancoconcluiría ensetiembre y en octubreestará listo para operar bajo el nuevo modelo de negocio.
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Gerardo Porras, gerente del Bancrédito, conversó con EF sobre el avance del proceso de desintermediación, pero tambiénahondó sobre lo que –en su opinión– llevó a esta entidada su situación actual: el alto gasto de personal, un problema que viene arrastrandodesde hace unos 10 años.
El jerarca, además, admite que el nuevo modelo del banco no soportaría la presencia de un gerente bancario y por tanto, en octubre entraría en conversaciones con la junta directiva sobre el futuro de su puesto.
¿Por qué cree que ha salidobien el proceso de desintermediación?
Debo resaltar, primero, el esfuerzo del personal del banco, porque el tiempo que tuvimos para elaborar el plan y ejecutarlo fue relativamente corto.
“Lo segundo: el banco siempre ha tenido capital positivo para hacerle frente a sus deudas, a diferencia de lo que pudo haber sido alguna otra situación. Nosotros hemos tenido siempre activos líquidos para responder.
“Otra razón: que el proceso de la venta de cartera de crédito, si bien es cierto no ha finalizado, ha ido a un ritmo superior al vencimiento de las obligaciones. Ya nosotros devolvimos prácticamentecuentas de ahorro y cuentas corrientes del público, y los vencimientos mensuales de los certificados a plazo también se han ido atendiendo. Tiene que ver mucho con los sistemas nuestros, que son bastante modernos”.
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¿Cómo está repartido eso por moneda ytipo de cartera?
Nuestra cartera de crédito al inicio del plan de desintermediación era más o menos 80% colones y 20% dólares. Se ha vendido muy homogéneo en los tres mercados, es decir, banca corporativa, banca pyme y banca de personas. Se ha vendido proporcionalmente. Ese 40% que queda está en la misma configuración (80% colones, 20% dólares).
“La que sí lleva más una labor de más negociación, es la cartera de tarjetas de crédito, porque a diferencia de los otros créditos que se venden individualmente, la cartera de tarjetas no es recomendable desarmarla por múltiples razones. Esa cartera asciende ¢13.000 millones, entre colones y dólares.
¿Cómo están las cifras de Bancrédito en el último mes?
Obviamente con la venta de la cartera hay un indicador que sube automáticamente, que es el de morosidad y el de rentabilidad se cae. Sin embargo, estamos bien en la parte normativa de indicadores.
“Se mejora el indicador de liquidez, porque cuando usted vende cartera, recupera dinero y paga pasivos. Entonces, creo que en este proceso de transición, lo más importante es terminar de salir de todo el pasivo y reorganizarse”.
A julio, ¿cuáles fueron las gananciasdel banco?
El banco tuvo pérdida en el último mes. Cabe recordar que,el bancono tenía la reserva contable de las prestaciones, entonces, cada prestación laboralva directamente al gasto.
¿Cómo ha avanzado la salida del personal?
Nosotros empezamos el proceso, este último, en mayo. El 31 de mayo éramos 671 personas. En el mes de julio se fueron cerca de 280, entonces, todavía quedan de 380 a 400 personas trabajando.
Al inicio mencionó que el banco siempre ha tenido capital,¿considera quepudo continuar operando comobanco comercial?
Son dos tiempos: 2016 y 2017. En 2016, el plan lo presentamos, lo aprobaron y estábamos en ejecución. Lo quenecesitábamos era mejorar rentabilidad. Para eso, teníamos un plan de bajar gastos;la reestructuración era inminente y el asunto venía caminando.
“El punto de inflexión se da a partir de febrero pasado, cuando los inversionistas institucionales comienzan a cuestionar, por diferentes razones, la sostenibilidad del banco. Entonces, a partir de ahí la liquidez con la que opera un banco comienza a afectarte demasiado y sin posibilidad de captar del mercado ya eso no es factible sostener una operación comercial.
“A menos de que el banco hubiese recibido una capitalización para hacerle frente a eso, pero todos conocemos –sobre todo con recientes noticias– de la imposibilidad del Gobierno de poder haber sacado $100 o $200 millones”.
¿Por qué Bancrédito llegó a su situación actual?
Básicamente es el tema de la liquidez, que se apretó. En el momento en el que usted no tiene liquidez para continuar el negocio, ya no es factible.
“Aquí es importante que si bien es cierto la morosidad afectó los resultados del año 2016, también el banco no había tenido la posibilidad de reestructurarse porquela planilla del banco costaba ¢16.000 millones al año.
“Si esa planilla hubiese sido (que hacia eso íbamos en el plan), no sé, un 25% menos, el banco hubiera tenido un ahorro de más o menos ¢3.000 o ¢4.000 millones al año, y entonceshubiera tenido suficientes resultados para cubrir las provisiones de los créditos.
“Entonces, hay bancos con créditos que se desmejoran y deben hacer provisiones, pero no generan pérdidas porque su eficiencia es mejor o bastante mejor a la que Bancrédito tenía”.
¿Bancrédito llega a la situación en la que está porque la planilla no estaba alineada a los negocios que generaba?
Al volumen de los activos, exactamente. Si hacen una comparación, el banco tenía activosde ¢1.300 millones. Bancos similares en tamaño operan con la mitad de la planilla que tenía Bancrédito.
¿Desde cuándo Bancrédito debió empezar a bajar la planilla?
Diez años o incluso más. Cuando yo entré, el banco tenía 1.000 empleados. Con la movilidad laboral voluntaria, comenzamos a reducir y a reducir.
“Es más, de hecho, y es una información que yo presenté en la Comisión de Ingreso y Gasto – sin ir muy hacia atrás porque habría que hacer un análisis mucho más exhaustivo – , pero del 2009 en adelante hasta el 2013- 2014, el banco venía aumentando el gasto de planilla en ¢1.000 millones al año.
“Sin embargo, el crecimiento del activo no era proporcional al crecimiento del gasto. En 2013-2014 empezamos la movilidad laboral voluntaria, estabilizamos el gasto de personal e incluso comenzamos a bajarlo hasta llegar a 700 empleados, que no era suficiente pero ya había un ahorro importante.
“Ese era el esfuerzo que veníamos haciendo paraestabilizar utilidades, peroel gasto administrativo crecía muy rápido.
“Hay que ver otros factores, porque el banco no está aislado. Uno es la regulación y los requerimientos de capital y de estimaciones han venido endureciéndose a través del tiempo; la normativa prudencial exige que los bancos sean cada vez más eficientes.
“Dos: la brecha competitiva se ensancha todos los días. El Banco Nacional es 15 veces más grande, conmás o menos la misma edad (Bancrédito cumple 100 años en el 2018). Sin embargo, el Banco Nacional tiene 25% de participación de mercado y Bancréditoel 3%”.
¿Seguirá al frente del banco?
La estructura del banco y los negocios, ya no requieren necesariamente de un gerente bancario, ni el salario de un gerente de este tipo. No quiere decir que yo sea el que más gana, porque soy el que menos gana, perola estructura no va a soportarlo.
“En su momento, tendremos que hablar con la junta directiva para ver cuál va a ser el futuro de esa gerencia”.
