GESTIÓN

De nada vale la estrategia sin cultura organizacional


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Desde hace muchos años, el maestro de la gerencia Peter Drucker afirmó que la cultura organizacional se come a la estrategia en el desayuno. Esa frase me encanta por lo gráfica y clara que es. Además, no pierde vigencia.

Hoy en día buscamos que nuestras organizaciones, ya sean empresas u otro de tipo de entidades, exhiban comportamientos innovadores, emprendedores, orientados al servicio al cliente, entre otros atributos. Para eso escribimos y diseñamos planes, hacemos cuadros de mando integral y tratamos de ejecutarlos. No obstante, según estadísticas, la mayoría de problemas suceden precisamente en la ejecución y en muchos casos se dice que un asunto de cultura organizacional.

Pero, ¿qué es la cultura organizacional? La definición quizá más aceptada es la propuesta a mediados de los años 80 por Edgar Schein, profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts, que reza lo siguiente: "Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas"

¿Muy teórico no? El mismo profesor Schein nos ayuda a ponerlo más claro. Para ello divide la cultura organizacional en tres componentes: artefactos, valores y supuestos. Los artefactos son los elementos evidentes de una organización. Pueden ser estructuras o procesos, incluso formas de vestir, diseños de oficinas, todo ese tipo de cosas palpables y visibles. Los valores son el conjunto de normas e ideas que tiene la organización, esto por ejemplo son normas de conducta, reglas que se siguen (a veces no están escritas pero se adoptan en la organización). Los supuestos, por su lado, son las creencias y conductas más imbuidas en la organización, tanto que a veces son inconscientes y pasan desapercibidas. Estos últimos son la esencia de la cultura organizacional pero tienen el problema que no se ven a simple vista, a diferencia de los dos previos.

Los problemas surgen usualmente cuando creemos que con solo modificar los artefactos y los valores tendremos una cultura organizacional más proclive a la conducta deseada, llámese innovación, emprendimiento, servicio al cliente o cualquiera otra. Si no modificamos los supuestos de la organización, no tendremos una cultura organizacional alineada con nuestros objetivos.

Claramente esto es más fácil de decir que de hacer. Veamos un ejemplo. Hace poco escribía acá mismo en EF mi colega Cristina Simón que en una empresa multinacional, donde trabaja un alumno suyo, la sala de futbolín (diseñada seguramente siguiendo el estilo Google) estaba sin estrenar. Su alumno pensaba que la gente no la usaba porque se tenía el temor de ser percibido como alguien ocioso.

Visto desde la perspectiva de cultura organizacional tenemos un claro ejemplo de cómo no están alineados los artefactos (el futbolín en este caso) con los supuestos organizacionales (si lo utilizo pensarán que estoy ocioso).

Así las cosas, si necesitamos modificar la cultura organizacional para que se alinee con ciertos objetivos establecidos, debemos primero trabajar en las bases o raíces, es decir los supuestos, para luego ir ascendiendo con los valores y de último los artefactos. En este tipo de acciones el papel de los gerentes o empresarios es fundamental pues son los llamados a liderar la transformación de la cultura organizacional. Además, usualmente son quienes tienen el poder de hacerlo.

Pregúntese entonces, cómo quiere usted configurar la cultura organizacional de su empresa, departamento o equipo de trabajo, posteriormente revise honestamente sus supuestos al respecto, pues probablemente eso se refleja en la cultura organizacional. Una vez identificados esos supuestos establezca si son afines a los objetivos que usted desea (más innovación, mayor espíritu emprendedor, mejor servicio al cliente) y trabaje para modificarlos si fuera del caso. Una vez efectuado, eso seleccionar los valores (escribiendo procedimientos, reglas o pautas) e implantar artefactos (¿la sala de futbolín?) será mucho más sencillo y efectivo.

*PhD. Profesor catedrático del Tecnológico de Costa Rica.

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