DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Divisiones tras una fusión: lo que se prevé para DuPont y Dow Chemical

Los responsables aseguran que la clave está en cómo seleccionar y preparar a ejecutivos para los cambios


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La proyectada fusión de DuPont y Dow Chemical incluye el plan de dividir el grupo resultante en tres compañías, y la experiencia de Edward Breen en Tyco ofrece una perspectiva de cómo puede ser el proceso para DowDuPont.

Breen y su homólogo de Dow Chemical Co., Andrew Liveris, planean desmontar sus dos empresas después de fusionarlas en una con ingresos combinados de $90.000 millones. Breen asumirá la presidencia ejecutiva de la nueva compañía, DowDuPont, que las empresas esperan sea aprobada por los reguladores antes de fin de año.

Los ejecutivos planean eliminar alrededor de $3.000 millones en costos anuales antes de dividir DowDuPont en 2018 en tres empresas enfocadas en la agricultura, materiales industriales y productos especiales.

Liveris, quien presidirá la junta directiva de DowDuPont, también tiene experiencia en separar compañías. El año pasado, Dow escindió gran parte de su división de cloro en una operación de $5.000 millones con su rival más pequeño Olin Corp. Dow también se ha comprometido a reducir costos sin sacrificar el crecimiento. "Siempre tienes la productividad como tu enfoque", dijo Liveris en una entrevista, añadiendo que la empresa ha logrado mantenerse en forma al tiempo que aumenta sus ingresos.

Breen señaló, en otra entrevista, que su experiencia en Tyco ofrece una guía sobre cómo seleccionar y preparar a ejecutivos para los cambios. Varias personas que lo conocen concuerdan en que en su paso por Tyco demostró su capacidad para evaluar cómo ejecutivos y unidades empresariales pueden transformarse en nuevas compañías.

Durante la gestión de Breen en Tyco, que terminó en 2012, la compañía vendió cerca de 100 negocios, sacó a bolsa tres empresas escindidas y otorgó a los accionistas de Tyco la mayoría de una cuarta a través de una fusión. Algunas de las acciones resultantes tuvieron éxito, en particular la empresa de equipos médicos Covidien PLC. Otras no han tenido un desempeño tan bueno, como el servicio de seguridad para el hogar ADT Corp.

A diferencia de DuPont o Dow, Tyco estaba en una peligrosa situación financiera cuando llegó Breen, en 2002, luego de haberse desempeñado como director gerente de Motorola Inc.

Después de años de adquisiciones realizadas por su predecesor, L. Dennis Kozlowski, Tyco estaba agobiada por deuda y decenas de negocios incompatibles y difíciles de administrar. Aun así, los directores de la junta se sorprendieron cuando Breen propuso, a fines de 2005, la escisión de las divisiones de productos médicos y de electrónicos, recuerda un exejecutivo de Tyco.

El negocio médico, que se convertiría en Covidien, era la unidad más rentable de Tyco. Tyco Electronics, fabricante de componentes que pasó a ser TE Connectivity Ltd., generaba los mayores ingresos, si bien estaba más expuesta a industrias cíclicas, como la automotriz, que otras divisiones del conglomerado.

Breen argumentó en ese entonces que la separación ayudaría a las divisiones a prosperar. Por ejemplo, Covidien, que fabricaba fármacos, suturas, instrumentos quirúrgicos y otros elementos para salas de operación, necesitaba independencia para invertir en investigación y desarrollo, y también para atraer empleados especializados recelosos de incorporarse a un conglomerado industrial.

Las empresas escindidas comenzaron a cotizar en 2007. El precio de la acción de Covidien aumentó más de 170% hasta principios de 2015, cuando fue adquirida por el fabricante de dispositivos médicos Medtronic Inc. por $42.900 millones en efectivo y acciones.

Thomas Lynch, presidente ejecutivo de TE Connectivity, le da el mérito a Breen por identificar temprano a ejecutivos y miembros de la junta para las nuevas empresas e involucrarlos en las decisiones. Breen creó confianza entre los futuros presidentes ejecutivos y evitó sorpresas. "La escisión fue muy fluida", dice Lynch. La acción de TE Connectivity languideció tras la separación, en parte debido al colapso automotriz, pero acumula un alza de 71% desde el inicio de 2013.

Cuatro años después de la primera escisión, Tyco anunció que planeaba separar ADT Security y su división de venta de válvulas y tubos. Para preparar a ejecutivos para que las dirigieran, Breen concibió un programa de capacitación de seis meses, que hacía énfasis en el cumplimiento de requisitos regulatorios y el manejo de relaciones con los inversionistas y los miembros de la junta, recuerda Laurie Siegel, la entonces vicepresidenta de recursos humanos de Tyco.

Tyco terminó fusionando el negocio de válvulas y tubos con Pentair Ltd. en 2012, dándoles a los accionistas 52,5% de la empresa resultante. El título de Pentair subió en los primeros dos años tras la fusión, pero cayó en 2015 debido a la debilidad de las ventas, en particular al sector energético, lo que lo dejó sólo 15% por encima del precio inicial.

ADT es la líder del mercado seguridad para el hogar en Estados Unidos y Canadá, con una cuota de 25%, pero ha tambaleado desde su escisión en 2012, en parte debido a los altos costos de conseguir clientes y nueva competencia de proveedores de servicios de TV por cable y teléfono. Sus acciones han caído 15% desde su debut. ADT ingresó hace poco en el mercado de seguridad de Comerciales, donde compite con Tyco. ADT no quiso comentar. 

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