Las empresas también necesitan terapia


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En febrero de 1983 se nos asignó la responsabilidad de reversar la estrepitosa caída del menos 25% en las ventas de una importante empresa aseguradora. En los siguientes nueve meses logramos llevar el crecimiento a un 14% positivo, un turnaround de 39 puntos. Pero, ¿qué hicimos? Simplemente pusimos a los perros a correr detrás de las liebres.

El abandono afecta al ganado, incluso “a las plantas hay que hablarles”, dicen las amas de casa. En efecto, en algunos casos, las empresas decaen simplemente por falta de cariño. La acefalia en una dirección de comercialización tiende a convertirse en una sensación de abandono entre los clientes VIP. Muchas veces solo necesitan que “se les pase la mano”.

Sin embargo, hay casos que requieren que el negocio se interne en terapia intensiva.

Cuando a los desaciertos en la dirección comercial que afectan la atención personalizada, se le suman problemas de plataforma y procesos medulares que perjudican el cumplimiento ante el cliente, se junta la comezón con las ganas de rascarse.

En la edición de diciembre 2014 de Harvard Business Review , Richard H. Anderson nos presenta el caso de Delta Airlines.

En 2004, muchas de las grandes aerolíneas se encontraban bajo protección de los tribunales contra la bancarrota (Chapter 11), nos dice, cuando Gerald (Jerry) Grinstein, entonces CEO de Western Airlines y presidente de la junta directiva de Delta, fue llamado a salir de su jubilación para manejar la recuperación de la aerolínea.

El manejo de una aerolínea grande es complicado. Cientos de vuelos deben coordinarse para despegar y aterrizar en tiempo. Hay muchas manos en la sopa entre tanto detalle, afirma Anderson.

Y, por encima de ello, están las grandes decisiones. Delta debía afrontar una inevitable consolidación que le permitiera asumir “el tamaño correcto” como decía Peter F. Drucker. La transportista necesitaba complementar sus redes e itinerarios. Y Northwest Airlines le ofrecía las rutas del pacífico y del corazón de los Estados Unidos. Este acuerdo fue la primera gran decisión que se concretó al salir ambas empresas del Capítulo 11.

Sin embargo, precisa Anderson, fue vital recuperar los procesos medulares. Delta había tercerizado el proceso de reservaciones en aquel frenesí del outsoucing de los años 90, y pasó a convertirse en la primera aerolínea que controlaba su propio sistema de operaciones clave, y con ello la data que genera.

Seguidamente, el transportista se fue sumando conexiones internacionales invirtiendo en posiciones minoritarias en Aeroméxico, la brasilera GOL y Virgin Atlantic, que siendo británica, mantiene buenas rutas dentro de los Estados Unidos también, fortaleciendo a la vez su alianza con Air France-KLM.

Y, en materia de costos, particularmente de combustible, la aerolínea buscó la integración vertical, algo que parecía pasado de moda, comprando una refinería de petróleo ante el asombro de la industria.

Visto más sencillo de lo que fue, pareciera que Grinstein simplemente tomó el toro por los cuernos.

Solo tres pasos

En la edición de Harvard Business Review de octubre 2009, Mónica Tate-Maile precisó de su propia experiencia los tres pasos elementales de cualquier terapia gerencial:

1. Vende tu idea : No se puede vender el mismo cuento varias veces, dice Tate-Maile. Ante una gerencia acostumbrada a hacer las cosas como las viene haciendo por años, un cambio de sentido o enfoque es cuesta arriba.

“Un día me di cuenta de que esta gente no tenía idea de hacia dónde pretendía llevar a la empresa”, lo cual me llevó a montar una presentación vendedora de mi visión del negocio. Sin una visión del contexto, el detalle no tiene sentido

2. Recupera el contacto con el cliente : La calidad no se regala, cierto, pero los valores agregados son la mejor manera de justificar cualquier incremento en precios. El problema es que muchas veces el cliente no sabe lo que eso significa hasta que lo percibe. La empatía comercial requiere intimidad y creatividad.

3. Crea mosaico gerencial : Es importante que cada quien se sienta parte del éxito, dueño de sus ideas y responsable de sus resultados. El trabajo en equipo exige un libreto, un acuerdo de cómo se manejará el negocio día a día y año a año, y mucha interacción entre la gerencia y la alta gerencia.

Una recuperación requiere un balance entre sueños y realidades, visión y detalles, dirección y sentido. Si bien hay que ser pragmático, los procesos requieren contexto.

La gente requiere darle un sentido a la vida, un “por qué” y “para qué” ante la cotidianidad, y como dicen, nosotros somos lo que hacemos. El trabajo también requiere un propósito.

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