No se discute que el recurso más importante de una organización son las personas, precisamente, porquetoman las decisiones sobre los recursos materiales, económicos y financieros.
Por eso hay que verlas como un capital por optimizar, para buscar una alta productividad que conlleve un desempeño al más alto nivel y un manejo eficiente deltiempo.
No obstante,siempre se ha manejado un paradigma totalmente erróneo de que el trabajador que “vive” en la empresa es el mejor.
Lamentablemente, este tipo de colaborador, lejos de ser eficiente, es altamente improductivo, pues si debe quedarse un tiempo mayor al de la jornadapuede ser por tres razones.
Primera, esprobable que el diseño del cargo no sea el correcto. Segunda, porque definitivamente es ineficiente. Tercera –muy común–, que el trabajador simplemente dejó de realizar tareasy sufre de una acumulación de funciones.
De las tres, nos hemos dado a la tarea de estudiar principalmente la tercera y hemos determinado nueve malas prácticas que convierten a un trabajador ineficiente y, por lo tanto, a una organización en improductiva.
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Es sorprendente, pero si las empresas calcularan el costo por minuto de su mano de obra harían su mejor esfuerzo por mejorar el desempeño de las personas. Por lo tanto, es necesario determinar cuáles son esos “desperdiciadores” del tiempo con el objeto de proponer mejoras que impulsenuna administración eficiente de las jornadas.
En este orden de ideas, el gran aporte de la tecnología en los procesos empresariales tambiénha venido a generar una gran problemática, ya que las personas se han vuelto dependientes, especialmente, de teléfonos celulares, aplicaciones particulares y deInternet. Es un “vicio”que genera improductividad.
La primera práctica inconvenientees esta “pandemia tecnológica”.
Hoy día, observamos en diferentes procesoscómo lostrabajadores en el pleno ejercicio de sus funciones están constantemente contestando elcelular o, bien, conectados a diversas aplicaciones que van en contra de la eficiencia de los procesos.
Es común escuchar a los empleados decirque no les alcanza el tiempo para cumplir su labor y es preocupante porqueel servicio al cliente se ve considerablemente afectado: observamos desde médicos en consulta atendiendo su celular hasta secretarias revisando sus redes sociales.
Segunda práctica :no existe una planificación de las responsabilidades, lo cual hace que traten de cumplir tareas y funciones sin un orden adecuado, lo que los obliga a los reprocesos.
Tercera práctica:se acostumbraron a hacer difícil lo que se podrían hacer fácil.Lamentablemente, no existe innovación que permita mayor eficiencia.La burocracia excesiva los ha llevado a buscar el camino más complicado y extenso.
La cuarta prácticaes que existen muchas acciones que generan pérdidas considerables de tiempo; algunas son necesarias, pero otras podrían mejorarse, eliminarse o sustituirse.
Entreestas acciones tenemos:los tiempos muertos, los periodos de alimentación, las visitas al “baño”, las llamadas, trámites, mensajes y visitaspersonales,los reprocesos,la socialización y las celebraciones.
Siempre nos hemos cuestionadocuánto tiempo de la jornada laboral trabajamos realmente y es claro que si acaso llegamos al 50%; por esolos sistemas de compensación no deben basarse en tiempo, sino en productividad.
Si tiene dudas, hay una prueba muy sencilla: dígale a sus colaboradores que pueden retirarse de la empresa una vez que terminen sus funciones;es altamente probable que una gran mayoría pueda marcharseal menos dos horas antes de lo habitual.
Por otra parte, tenemos personas que son altamente ineficientes y requieren más tiempo para realizar una función específica y otras que son altamente eficientes y requieren si acaso la mitad.Esto genera que la persona productiva se desmotive y entre en zona de confort, pues su productividad no se ve reconocida y es muy probable que si se retira de su lugar de trabajo a tiempo, lo cataloguen de “vaga” y eso más bien conlleva a la ineficiencia absoluta en la empresa.
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Como quinta prácticaestán las reuniones, las cuales se han convertido en un abuso, pues para cualquier “cosa” llaman a reunión. Eso se traduce en pérdida de tiempo y va en contra de los procesos.
Sexta práctica:las comisiones y subcomisiones, que no es más ni menos que una desviación de la responsabilidad de un cargo.Hemos conocido que existen comisiones hasta para reciclaje, cuando eso es una función que debe asumir el responsable de operaciones.
La sétima prácticason los conflictos y luchas de poder dentro de los diversos procesos, que no son atendidos en su tiempo y generan grandes rupturas organizacionales.Si usted no administra adecuadamente la cultura y el clima, posiblemente va a tener unos “bandos” con poder y otros sin poder, lo que provoca que los que lo tienen, no sepan utilizarlo y los que no lo tienen, quieran asumirlo.
Octava práctica:quela organizaciónno se vea como un todo y se luche por salir adelante con cada proceso y responsabilidadsin importar si los otros equipos de trabajo están aportando a la cadena de valor.Es decir,se desarrolla un trabajo individual y se pierde la perspectiva de equipo.Una organización desintegrada genera antivalores como falta de cooperación,irrespetoy el famoso “me resbala”.
La novena prácticaes la pérdida de compromiso que afecta el ambiente y los resultados organizacionales.Las personas se adaptan yadhieren a juegos políticos que provocangrandes involuciones de las empresas.Los colaboradores no creen en la famosa frase“somos una gran familia”, ya que saben que en cualquier momento, y sin razón alguna, los puedenseparar del cargo, ya sea por ineptos,inadaptados o bien porque no piensan igual que su jefe.
Las malas prácticas se pueden minimizar a través del desarrollo de una cultura de calidad y productividad, lo cual exige un liderazgo transformacional y la participaciónde todos para construir la empresa del mañana.
Claro, si la “cabeza” de la compañía no es ejemplo, el modelo no funciona.
