HARVARD BUSINESS REVIEW

Las tres crisis de las empresas que las directivas no deben perder de vista

Es clave que puedan detectar problemas de forma temprana

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Cuando una organización fracasa debido a las actividades ilícitas de los ejecutivos, eso genera mucha atención.

Sin embargo, dichas situaciones son raras. Es mucho más común, pero se habla mucho menos, de que las organizaciones fallen debido a la incompetencia descontrolada. Es decir, alguien hace lo incorrecto mientras trata de hacer lo correcto, y los sistemas organizacionales no lo detectan.

Las juntas que se enfocan en la detección de problemas ponen a sus organizaciones en terreno más seguro. Establecen estructuras que previenen el surgimiento de muchos problemas y los atajan rápidamente en cuanto emergen. También entienden a los tres impulsores de la incompetencia descontrolada: el colapso de competencia, las fallas en la autonomía y un gobierno corporativo inadecuado, y el porqué pueden ser difíciles de detectar.

Colapso de competencia. La competencia colapsa cuando los ejecutivos lidian con problemas más allá de sus capacidades. Esto raramente es deliberado. El entorno operacional podría haber cambiado, o ellos asumir un proyecto que, erróneamente, creen que se encuentra dentro de su rango de habilidades.

Por ejemplo, trabajé con una organización que un dominante CEO había dirigido durante 20 años. Conforme la organización creció, sus operaciones se volvieron más complejas. En lugar de delegar y descentralizar, el CEO se volvió más controlador. Eventualmente la tensión con el equipo se incrementó hasta el punto de que la mitad de los profesionales de alto nivel se fueron.

Fallas en el autogobierno. Cuando los líderes se dan cuenta de que están fuera de su nivel y buscan ayuda, el fracaso puede mitigarse o incluso evitarse. Por el contrario, si ellos no buscan ayuda (una falla en el autogobierno) agravan el colapso de competencia.

He visto a esto manifestarse de tres formas. Primero, el gerente podría ignorar por completo que está rebasado. Segundo, un gerente podría ver el fracaso, pero negarlo. Finalmente, el gerente podría ver el problema, pero creer que puede “negociar” para salir adelante.

Los negociantes deshonestos son los que pierden más dinero, al duplicar la apuesta sobre sus pérdidas iniciales.

Muchos motivos inconscientes, que llevan a las personas a actuar en contra de sus propios intereses, pueden explicar estas fallas. Se incluyen el narcisismo, la arrogancia, la negación, el estar a la defensiva, el estrés, la fatiga y el hecho de que persistir sin ayuda alimenta la necesidad de poder y de logros.

Gobierno corporativo inadecuado. Un tercer problema surge cuando la información acerca de un posible fallo no fluye desde el CEO hacia la junta directiva, o del empleado hacia el jefe. En el nivel corporativo, el CEO controla la agenda de la junta, y el presidente está a merced del CEO para saber qué está pasando. Las culturas corporativas, el impression management (manejo de las impresiones que se provoca en los demás) y los jefes que evitan la responsabilidad pueden llevar a un clima donde los empleados reporten solo buenas noticias.

En todos estos casos, la junta directiva podría haber identificado los problemas mucho antes y tomado acciones para remediarlos, si hubiera sido una junta enfocada en encontrar problemas.

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Considere a Infosys, uno de los principales impulsores del ascenso de la India como un líder de la tecnología de la información. Hay dos aspectos relacionados con el sistema de gobierno corporativo para la detección de problemas que su junta directiva puso en marcha.

El primero es el aspecto convergente. A través de prácticas e incentivos, el sistema de gobernanza detecta y remedia problemas que la organización anticipa. Los ojos y oídos de la junta al interior de la corporación –principalmente la gerencia de línea, pero asistida por otros grupos– establece un sistema diseñado para llevar rápidamente a la superficie los problemas predecibles y para lidiar con ellos localmente.

El segundo es el aspecto divergente. Aquí la organización busca problemas que no ha anticipado. El grupo financiero, la organización de riesgos y los directores no ejecutivos hacen la mayor parte de este trabajo. El grupo financiero analiza las solicitudes de capital. La organización de riesgo revisa el riesgo a lo largo de la organización y de su entorno competitivo, excepto donde podría afectar las dinámicas entre las organizaciones de línea y de staff . En esas últimas situaciones, los directores no ejecutivos se encargan de la detección de problemas.

He aquí algunas prácticas que facilitan la detección de problemas:

Tener un acuerdo negociado acerca de las relaciones entre la junta y la administración. El acuerdo debe permitir que la junta y el equipo hagan trabajo de detección de problemas sin entrometerse en el territorio de la gerencia de línea.

Integrar la detección de problemas al diseñar el trabajo regular de la junta directiva: desarrollo y aprobación de estrategias, aprobación de capital, revisiones de desempeño, etc. Esto requiere más que hacer preguntas “difíciles” en las reuniones de la junta, que los directivos pueden anticipar.

Adoptar una mentalidad de detección de problemas. Piense acerca de las partes de la organización que podrían estar generando problemas. Dele la bienvenida a noticias de riesgos; aliente la alerta temprana.

Entienda que la mayor parte de la detección de problemas sucederá fuera del salón de la junta directiva, e involucrará a empleados que se encuentran muchos niveles por debajo del equipo ejecutivo. Algunos integrantes de la junta deberían trabajar de cerca con los empleados para descubrir cómo funcionan realmente las cosas.

Integre tanta actividad convergente de detección de problemas como sea posible, dentro del sistema de medición de desempeño para los gerentes de línea, y delegue el resto a los equipos. Los problemas solo se descubrirán si la junta se asegura de que los sistemas están diseñados apropiadamente.

Manténgase atento de los puntos ciegos que resultan de sumirse demasiado en la cultura de la organización. Cuestione las normas y suposiciones que mueven el comportamiento de las personas. Las juntas que articulan las suposiciones en que se respalda la cultura de la empresa tienen menos probabilidades de caer víctimas de los prejuicios que inhiben la detección de problemas.

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Reconozca las limitaciones de la detección de problemas y trate de mitigarlas. Desarrolle sistemas internos de aprendizaje. Estos podrían encuadrarse en términos de mejorar las capacidades para la investigación, exploración y análisis de riesgos.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate

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