Conozca los 10 pasos para desarrollar una estrategia de responsabilidad social en su empresa

Las empresas deben alinear sus acciones con sus objetivos de negocio

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La responsabilidad social empresarial (RSE) ha sido utilizada para agrupar actividades de todo tipo, y esto ha dificultado su correcta aplicación en las empresas. ¿Sabe si en su organización se aplica correctamente?

“Las actividades de responsabilidad social generan valor para la empresa y contribuyen a su sostenibilidad, mientras que las actividades filantrópicas generan beneficios para las contrapartes, sin generar valor para la estrategia empresarial”, explica Aitor Llodio, director ejecutivo de Aliarse.

Si bien la filantropía es una actividad correcta, Eduardo Villafranca, presidente de la firma consultora RBA, hace énfasis en la poca sostenibilidad de estas prácticas y su impacto limitado, en relación con sus costos.

“En algunos casos, genera dependencias o paternalismo, y muchas organizaciones aplican estas estrategias por presión de sus públicos de interés o para generar estrategias de mercadeo. En estos casos, la RSE se convierte en un gasto y no es una inversión para las empresas”, dice.

Para generar una diferencia, las acciones elegidas deben ser fruto de un proceso minucioso, que involucre todos los niveles de la organización.

Estos son los 10 pasos que sugiere AED, complementados con información de Aliarse, Inteco y RBA, para la implementación de una estrategia exitosa de RSE.

k 1 Buscar capacitación especializada. Esto para ver correctamente hacia adentro y analizar qué está haciendo bien la empresa, es necesario aplicar el lente del concepto moderno de RSE. La capacitación es la clave para interiorizar esos nuevos conceptos y sus alcances.

Este aprendizaje y entrenamiento debe comenzar con la alta gerencia y las jefaturas principales, porque la RSE debe estar integrada a la estrategia empresarial. Cuando es así, toda medida, ajuste o proyecto en esta materia, debe hacerse con la voluntad y compromiso del nivel gerencial. De lo contrario, resultará muy difícil integrar objetivos y será casi imposible tener éxito.

k 2 Formar un comité de RSE dentro de la empresa . Tal comité debe involucrar diferentes departamentos. La capacitación inicial va a demostrar la importancia de involucrar todas las áreas de la operación, para evitar que se convierta en una actividad al margen del negocio o solo de la periferia.

k 3 Hacer inventario de lo que sí está haciendo la empresa. Normalmente, los involucrados en la capacitación y sensibilización quedan con la idea de que no se ha hecho nada concreto, pero eso casi nunca es verdad. La dificultad se presenta al reconocer que muchas acciones se reducen a filantropía, pero un reenfoque puede convertirlas en algo más. Una empresa responsable, por lo general, ya tiene iniciativas en relación con el público interno, la cadena valor y el ambiente. Esto es lo que se debe inventariar, con una plantilla diferente, porque al comprender que se trata de actividades ligadas con el negocio, la percepción cambia. Las principales áreas de acción de la RSE son público interno, comunidad/ambiente, consumidor, derechos humanos y prácticas de operación (procesos internos).

k 4 Aplicar un mecanismo de autoevaluación. Después del inventario, es posible que se encuentren actividades en todas las áreas y eso dificulta identificar vacíos. AED tiene la herramienta IndicaRSE, que está homologada con los elementos de referencia: el Pacto Global de las Naciones Unidas, la declaración de la OIT sobre Multinacionales, la norma ISO 26000 y las directrices OCDE. Cada una de estas referencias puede ser de utilidad por sí misma, dependiendo de en qué ámbito se espera que la empresa se enfoque. Además, Costa Rica tomó la ISO 26000 e Inteco la convirtió en norma certificable: si una empresa se quiere certificar, esa norma es la referencia.

Al autoevaluar, se contrasta lo que está haciendo la empresa con lo que no está haciendo, así se señala cuál camino seguir. El proceso da pistas sobre dónde se ha adelantado más, donde falta más y eso orienta hacia dónde enfocar. Automáticamente, genera un plan de trabajo, gracias a la identificación de vacíos.

k 5 Desarrollar un plan de trabajo. Es tomar los insumos de la autoevaluación y encontrar las tareas sistematizables y replicables, mantener las buenas prácticas, y plantear acciones concretas para atacar los vacíos.

k 6 Priorizar. Ya con el plan de trabajo ideal, se debe elegir por dónde empezar, porque no se le puedo entrar a todo al mismo tiempo. Aquí se debe aplicar el criterio de pertinencia y relevancia para el negocio. Es lo que se define como materialidad. La pertinencia y la relevancia las definen el giro de negocio, los riesgos, el impacto de la operación y también la consulta a partes interesadas, las cuales suelen tener posiciones distintas de las de la alta gerencia sobre aspectos claves de la operación.

k 7 Incluir el plan en la estrategia de la empresa. Esto es materia de la alta gerencia, no se puede delegar a cualquier persona ni se debe abordar como tarea secundaria. Todo este proceso se hace para identificar lo pertinente, pero tiene que entrar en la planificación estratégica para que resulte posible asignarle presupuesto, personal o los recursos que se requiera. En este punto se impone de nuevo la capacitación, porque no es una práctica de ayuda social, es gerencia y gestión. Además, el plan debe incluir indicadores, para una etapa posterior de verificación de avances y cumplimiento.

k 8 Implementar. Llevar el plan a la práctica, con claridad total sobre las personas que deben responder en cada etapa.

k 9 Aplicar seguimiento y evaluación . Los indicadores de desempeño que se incluyeron en el plan de trabajo se monitorean en forma constante y se miden al final de cada actividad. Eso debe llegar a la gerencia, donde se revisa y se determinan los siguientes pasos, de acuerdo con qué se cumplió, qué no y qué se debe agregar. Esto es materia gerencial. Hay algunas empresas que tienen auditoría interna y sistema de gestión, y les encargan a ellos el reporte. Aquí también se aplican los indicadores destinados a la evaluación de desempeño y la compensación, porque el componente de RSE se debe reflejar también en estas áreas, especialmente en la evaluación de los gerentes y ejecutivos responsables de facilitar y ejecutar los procesos.

k 10 Volver al principio. Es un proceso de mejora continua, que debe evaluarse y readecuarse, para aumentar y mejorar los resultados en cada nueva etapa o periodo fijado en el plan.

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