Lo que hay que saber antes de firmar un contrato de pago por resultados

El pago en base a resultados está de moda. El concepto es bastante claro: las partes definen el resultado de antemano, acuerdan un punto de referencia, trabajan respecto a cuán confiada está la organización respecto a la entrega del resultado, y después especifican la expectativa y el pago en el contrato.

La idea no es nueva –está bien establecida en la publicidad en línea, por ejemplo– pero su aplicación se está expandiendo a los sectores público y privado.

Considere estos ejemplos:

Educación: El departamento de desarrollo internacional del Reino Unido utiliza ayudas “basadas en resultados” para mejorar los resultados educacionales de mujeres jóvenes en África y Asia. Asimismo, la editorial educativa Pearson mide la eficiencia de sus productos en cuanto a mejorar resultados educativos.

Servicios médicos: Cigna es la primera aseguradora en hacer que las compañías farmacéuticas acuerden valorar el precio con base en resultados para ciertas medicinas que reducen el colesterol. Además, la Health Care Transformation Task Force, una coalición recientemente formada de aseguradores privados y organizaciones proveedoras en los Estados Unidos, recientemente anunció que sus miembros se están comprometiendo a convertir al 75% de sus contratos al modelo de pago en base a desempeño para el 2020.

Agua: Severn Trent Water y otras compañías de agua en el Reino Unido han acordado “incentivos de resultado-entrega” con el regulador gubernamental, Ofwat, que llevan a recompensas o penalidades.

No es de sorprender que el pago con base en resultados (PBR, por sus siglas en inglés) esté ganando fuerza. Los consumidores y los contribuyentes quieren ver más valor y responsabilidad a cambio del dinero que gastan, así que están demandando un enfoque en resultados de parte de las compañías que los atienden.

Por su parte, los proveedores quieren la flexibilidad para entregar resultados de la forma más eficiente posible, sin ser microgerenciados por el consumidor. Esto suele involucrar la colaboración con otras organizaciones, para entregar el resultado completo: vida más saludable, mejor educación o menores tasas de criminalidad, por ejemplo.

Sin embargo, a pesar de ser tan atractivo, el pago por resultados suele descarrilarse.

Cuando no funciona

El pago por resultados puede convertirse en un ejercicio costoso y arriesgado. Los consumidores no siempre obtienen los resultados que esperaban, y los proveedores pueden sentirse recompensados de forma insuficiente por sus esfuerzos, especialmente cuando el resultado es difícil de alcanzar. Además, algunos proveedores, buscando ajustarse a un ciclo de pagos, se enfocan en los resultados de corto plazo y pierden de vista las metas finales.

Algunas veces, medir los resultados puede involucrar una cantidad substancial de análisis y recolección de datos, y las mediciones suele quedar sujetas a disputas. ¿El paciente realmente se volvió más sano debido a la medicina en cuestión, o porque está comiendo mejor? ¿El estudiante obtuvo un 10 debido al libro de texto, o porque el profesor era inspirador?

Otro problema es que los contratos mal diseñados pueden dejar abierta la posibilidad de que las compañías manipulen el sistema.

Hay muchas formas de hacer esto: suavizar el resultado para obtener el pago (por ejemplo, a los oficiales de libertad condicional privados se le dice que se hagan de la vista gorda respecto a quienes violan los términos de su libertad); redefinir los entregables para hacer que sea más fácil alcanzar el resultado (por ejemplo, considerar a los pacientes como “admitidos” cuando se les coloca en camillas, en lugar de cuando se les asigna cama); añadirle costos al contrato para mitigar el riesgo; o escoger a los mejores consumidores para alcanzar el resultado.

Finalmente, algunas compañías han batallado para financiar sus actividades sin recibir pago mientras trabajan para entregar los resultados, limitando su habilidad de innovar. Como resultado, algunos gobiernos y fundaciones privadas han introducido bonos de impacto social, para proveer el capital necesario para el trabajo.

Lo que sí funciona

Hemos descubierto que los contratos de PBR funcionan mejor cuando:

• Las partes definen el resultado –y el punto de referencia– sin ambigüedad y acuerdan los enfoques prácticos de la medición.

• El rol del proveedor respecto a entregar el resultado puede verificarse de manera independiente y sin manipulación, por ejemplo, a través de pruebas aleatorias de control, análisis estadístico y análisis cuantitativo.

• El proveedor tiene el suficiente capital y apetito de riesgo para asumir el desafío mientras espera por el pago.

• Hay el tiempo suficiente para desarrollar soluciones innovadoras para alcanzar los resultados.

• Hay confianza entre las partes y el resultado no es “político.” Demasiada subjetividad y sensibilidad pueden volcar los planes.

• Hay incentivos y herramientas gerenciales para alentar un enfoque en los resultados y las metas finales.

Típicamente, los resultados se definen después de conducir investigación de mercado e interactuar con los consumidores. Después, el desempeño se evalúa de forma regular –digamos, trimestral o anualmente– respecto a un punto de referencia.

Sin embargo, con el crecimiento de los sensores y la tecnología portable, estamos viendo más evaluación en tiempo real del uso de los productos o servicios y de sus resultados. Los grandes beneficios son una mejoría en la exactitud y transparencia, y por lo tanto en la responsabilidad.

Capacidades

Prometer un resultado crea una mayor expectación ante los ojos del cliente que simplemente brindar un producto o servicio. Define un propósito más claro, muchas veces respecto a mejorar la vida de los consumidores y ciudadanos. En nuestra experiencia, esto demanda a una organización más ágil y de mayor desempeño, que domine tres capacidades diferenciadoras.

• Asociarse efectivamente con otras organizaciones involucradas en la entrega de los resultados: eso incluye una mayor alineación de incentivos, administración activa del desempeño y uso de mecanismos para compartir riesgos en contextos complejos y de menor confianza. Por ejemplo, los proveedores de servicios médicos y sociales podrían trabajar más cerca, dentro de modelos de “atención integrada”.

• Tener estructuras organizacionales flexibles: los acuerdos de PBR requieren mayor colaboración interna, trascendiendo de los hilos verticales, basados en productos, hacia resultados a lo largo y ancho de la organización, en lo que sir Martin Sorrell, de WPP, llama “horizontalidad”.

• Usar la tecnología digital: la tecnología portable, los sensores y las aplicaciones que usan el Internet de las cosas, producen perspectivas en tiempo real respecto de las necesidades, expectativas y comportamientos de los consumidores y, crucialmente, respecto a si logran resultados valiosos. Las compañías necesitan usar esta tecnología digital para capturar, analizar y entonces actuar a partir de sus nuevos conocimientos, para entregar los resultados acordados con la mayor eficiencia, modificando sobre la marcha los productos y servicios.

© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate