RECURSOS HUMANOS

SABMiller se prepara para un choque dramático de culturas corporativas

El máximo responsable ejecutivo de AB InBev, Carlos Brito, se jactó en una oportunidad de que no le gusta "que se diviertan en la empresa".


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La compra de SABMiller por parte del productor de Bud Light, Busch y Rolling Rock ha creado un choque dramático de culturas corporativas. AB InBev tiene una larga experiencia de reducción implacable de costos en las empresas que adquiere, y el máximo responsable ejecutivo, Carlos Brito, se jactó en una oportunidad de que no le gusta "que se diviertan en la empresa".

Por el contrario, trabajar en SABMiller, al parecer, puede resultar fabuloso. En su sede del elegante distrito de Mayfair en Londres, el personal recibe de restaurantes locales una asignación para almorzar. El Four Seasons de cinco estrellas es el alojamiento selecto, según una persona con conocimiento de las prácticas de la empresa. En el bar de la compañía, la cerveza es gratis, y grifos brillantes sirven Peroni, Grolsch y Pilsner Urquell.

AB InBev tiene experiencia en transformar culturas corporativas relativamente cómodas –Brito puso fin al beneficio de la cerveza gratis en Anheuser Busch– pero el abismo de actitudes con SABMiller es profundo.

La compra podría traer aparejado un éxodo de ejecutivos temerosos de trabajar bajo la mirada vigilante de Brito en el cervecero británico, complicando los esfuerzos de integración.

Cultura dura

La compra podría significar "una situación similar a la que vimos con sus acuerdos anteriores, en los que redujeron enormemente los costos", dijo Robert Jan Vos, analista de ABN AMRO. "Es una cultura dura. Es rígida y muy competitiva internamente".

Un portavoz de SAB dijo que beneficios como almuerzos subsidiados y la cerveza gratis sostienen el objetivo de la empresa de fomentar "la renovación y la sociabilidad".

Un portavoz de InBev dijo que los dos cerveceros comparten muchos valores corporativos y que el personal superior de SAB desempeñaría "un papel significativo en la empresa unificada".

Brito ha hecho alarde con frecuencia de la virtud de frugalidad en la empresa que construyó a través de docenas de adquisiciones. "Si el tipo que compra mi Stella Artois paga un recargo sobre mi Budweiser, ¿qué espera que yo haga con ese dinero?", dijo en una charla en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford en 2010.

"Si tengo oficinas lujosas y aviones empresariales y comidas de cinco platos cuando me hospedo en el Four Seasons, ¿nuestro consumidor se sentiría orgulloso sabiendo que gastamos su dinero de esa manera?".

En otra oportunidad, Brito ha dicho que está bien si los rigores de trabajar con él alejan a algunos ejecutivos. Él disfruta reemplazándolos por sedientos egresados recientes de licenciaturas en administración de empresas. En 2010, consideró que los alejamientos luego del acuerdo Anheuser-Busch eran "fantásticos, porque entonces ascendimos gente que dijo 'ahora esta es mi empresa'".

Sus actitudes están arraigadas en prácticas más amplias en empresas compradas por 3G Capital, un instrumento de inversión creado por los inversores multimillonarios brasileños que controlan AB InBev. Ese grupo, encabezado por Jorge Paulo Lemann, también adquirió Burger King, Heinz, Kraft Foods, y la cadena canadiense de donas, Tim Hortons.

Todos estos acuerdos se ciñeron a un mismo patrón. Lo primero es proceder a la elaboración de un presupuesto llamado de base cero, un sistema de planificación de gastos popularizado por Lemann por el cual cada costo debe ser justificado, empezando por una hoja de papel en blanco cada trimestre. Se contrata a un pequeño ejército de consultores en gestión para analizar los presupuestos partida por partida.

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