Escuchar
La mayor parte del tiempo, las mejores decisiones respetan o refuerzan las normas y valores de su organización. Esto le permite obtener aceptación y compromiso.
Sin embargo, ¿cómo mejorar las probabilidades de hacer la elección adecuada?
Un enfoque es llevar a cabo este simple ejercicio mental antes de tomar una decisión que afecte muchas partes de su empresa. Básicamente involucra probar sus opciones para ver cómo podrían resonar.
Imagine que usted está haciendo una presentación. La audiencia son las personas que serán afectadas por su decisión. Revise todas sus opciones e imagine cómo justificaría cada una, considerando los valores de su compañía.
Piense en qué podría decir de forma convincente respecto a cada opción, o qué podría sonar vacío o generar resistencia. Planteado de otra manera, ¿qué opción parece ser el siguiente párrafo que suena adecuado dentro de la historia de su organización y de lo que representa?
He aquí un ejemplo de principio de la década pasada, que usted quizá recuerde, debido a la publicidad negativa que generó acerca de Yahoo.
LEA: No base todas sus decisiones solo en lo que dicen los algoritmos.
Como muchas compañías occidentales, Yahoo comenzó a construir grandes operaciones en China. Como una condición para hacer negocios, las compañías accedieron a seguir las leyes y regulaciones chinas, que restringen la libertad de expresión.
Después, en 2005, un periodista disidente, llamado Shi Tao, usó su cuenta de correo electrónico de Yahoo para enviar un documento a los reporteros occidentales, describiendo las restricciones del gobierno chino respecto a la cobertura mediática, en el aniversario de las protestas de la plaza de Tiananmen. Este documento, que había circulado ampliamente entre las organizaciones de medios en China, difícilmente era un secreto de Estado.
Oficiales de policía en representación de la seguridad estatal china acudieron a una oficina de Yahoo, hablaron con el gerente y presentaron documentos oficiales solicitando el nombre asociado con la cuenta correo electrónico. El gerente de la oficina les dio el nombre de Shi. Él fue arrestado inmediatamente y, después de un breve juicio secreto, fue sentenciado a 10 años en prisión.
Yahoo rápidamente experimentó una tormenta de críticas, de parte de consumidores, organizaciones de derechos humanos, los medios de comunicación y miembros del congreso de los Estados Unidos.
Esta situación fue especialmente dolorosa para Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo y su CEO. Sus padres eran chinos y su madre lo trajo a los Estados Unidos cuando tenía 10 años de edad.
Yang, su familia y la compañía que él ayudó a crear habían abrazado la ética americana de la oportunidad y la libertad. El incidente de Shi parecía una traición a esos valores. Una foto de Yang, tomada cuando se le llamó a testificar ante el Congreso, muestra una combinación de dolor, pena, remordimiento y vergüenza.
De otra manera
Yahoo enfrentó un tema muy difícil en China, pero la compañía pudo haberlo manejado de mejor forma si sus ejecutivos hubieran seguido alguna versión del ejercicio que comenté previamente, en los meses o años previos al arresto de Shi. Podrían haberse preguntado a sí mismos cómo manejarían una situación como esa. Después de todo, una solicitud de las autoridades de la seguridad estatal china respecto a información personal de un disidente político no era un escenario improbable.
¿Este ejercicio habría hecho alguna diferencia? No hay forma de saberlo. Sin embargo, pudo haber quedado claro que la reacción de la compañía era insostenible y que se podían haber tomado precauciones. Por ejemplo, el gerente de oficina que identificó al periodista no tenía entrenamiento para manejar situaciones con oficiales del gobierno. No había ningún directivo de alto nivel de Yahoo disponible para que le consultara, y la información que la policía quería estaba a la mano, no se encontraba almacenada en un remoto servidor o protegida por contraseñas o autorizaciones. En contraste, Google mantenía sus datos de identificación personal alojados en servidores en Hong Kong.
Ninguno de estos pasos habría resuelto el problema, pero alguna combinación de ellos podría haberle dado a la compañía el tiempo para trabajar en una estrategia y quizá negociar con los oficiales chinos. Esto le habría permitido a Yang y a Yahoo explicarle, a los críticos y a los padres de Shi, que habían hecho todo lo posible para proteger la privacidad de los usuarios de Yahoo y defender la libre expresión. Yahoo y sus empleados también habrían sabido que la compañía había hecho todo lo posible para adherirse a sus valores.
LEA: Las 5 habilidades que los líderes innovadores tienen en común.
Probar la resonancia de una idea puede ayudarlo a tomar una buena decisión. Si su plan para resolver un problema conflictivo choca con los compromisos de su organización, no funcionará en el largo plazo. Las mejores decisiones requieren un fuerte sentido de identidad común y propósito compartido.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate
