La investigación sugiere que las organizaciones y sus juntas directivas están mal preparadas para las transiciones de CEO.

El problema más común es no darle más responsabilidades a la siguiente generación de directivos. No sólo es que los CEOs sean reticentes a ceder funciones clave que consideran parte de su propia identidad. También se debe a que las juntas tienen dificultades para presionar esos cambios necesarios. Cuando el CEO se va, las compañías se encuentran con la carencia de líderes que tengan experiencias en aspectos críticos del puesto principal. Esto podría ser especialmente cierto en negocios relativamente pequeños, como el mío.

No planeaba retirarme en al menos otros cinco años, pero quería ver de antemano con cuánta eficiencia podría ejecutar mi equipo algunas de mis funciones más importantes. Aunque cinco años pudieran parecer mucho tiempo, pasan rápidamente. Quería planear bien y por adelantado para mi eventual salida.

Hace dos años nombre a un socio como presidente y a otro como director de operaciones. Sin embargo, ascender a alguien es fácil; cederle a él partes de su propio trabajo es mucho más difícil. Tenía que decidir qué funciones sacar de mi plato.

La mayoría de las firmas tienen productos centrales, que representan buena parte de sus ventas y ganancias. En nuestro caso, los portafolios de acciones son una piedra angular de nuestro éxito y, considerando mis antecedentes, siempre he estado muy involucrada en la investigación, selección y comercio de acciones.

Sin embargo, en años recientes, conforme me he involucrado más en el desarrollo del negocio, las relaciones con los clientes y el manejo de las operaciones de la compañía, he tenido menos tiempo para investigar nuevas ideas de inversión. Hemos contratado personas cualificadas para cerrar esa brecha. Este se sentía como un lugar natural para comenzar a delegar más responsabilidades.

Asigné a uno de mis socios más jóvenes como director de investigación. Aunque sigo siendo una de las tres personas que toman decisiones en todos los cambios de portafolio, estoy menos involucrada en el inicio del proceso. Nuestro presidente ahora también maneja las negociaciones con los proveedores de tecnologías de la información, y nuestro director de operaciones dirige plenamente el proceso de cumplimiento de regulaciones y la preparación para las presentaciones de marketing.

Por supuesto, me preocupaba ceder esas tareas, son el equivalente a la investigación de laboratorio para el mundo de las inversiones. ¿Comenzaría a sentirme obsoleta?

Muchos CEOs se preocupan por sentirse obsoletos una vez que se retiren. Ciertamente me tomó algo de tiempo sentirme complacida en lugar de envidiosa, cuando escuchaba a mis colegas debatir los méritos de una nueva compañía. Sin embargo, evitaba entrometerme, porque nadie necesita a un “CEO helicóptero” cuestionando cada acción directiva. Interferir sólo hubiera causado fricción, resentimiento y disfunción.

Por lo tanto, tras ceder algunos aspectos de mi trabajo, el desafío consistió en descubrir con qué reemplazarlos, que fuera valioso para la compañía e inspirador para mí. ¿Qué conectaría mis fortalezas e intereses con las metas de largo plazo de la organización?

Encontré un par de actividades a las que me alegraba dedicar más tiempo. Hace años, con el aliento de un amigo en la industria de los medios, comencé a escribir artículos para Harvard Business Review y otras publicaciones. Eventualmente escribí un libro sobre negocios, lo que me llevó a dar conferencias, recibir más solicitudes de textos, apariciones en televisión y a un contrato con una gran cadena financiera de TV.

Desde que reevalué mis responsabilidades laborales centrales, he comenzado a incrementar mi presencia e involucramiento en medios, lo que ayuda a fortalecer nuestra marca a nivel nacional. También tomé un proyecto que genera conocimiento de nuestra firma como una que es mayoritariamente propiedad de socias.

También me ha inspirado lo que hacen mis colegas en situaciones similares. Amigos que son altos ejecutivos cercanos al retiro han implementado sólidos programas de mentoría dentro de sus firmas, creado oportunidades educativas para sus colegas y modificado su enfoque hacia desarrollar nuevos productos que previamente nadie tenía el tiempo de encabezar.

El cambio

¿Qué deberían considerar otros CEOs de compañías pequeñas y medianas, mientras se mueven hacia la siguiente etapa de sus carreras?

Piense acerca de mover algunas responsabilidades a la siguiente generación de líderes. Querrá empezar a implementar, con por lo menos dos años de anticipación, un programa para transferir algunas de sus funciones. Inicialmente, esos esfuerzos no deberían representar más del 10% de su tiempo. Más adelante podría incrementar el enfoque conforme se acerque su retiro. Trabaje muy de cerca con sus sucesores antes de cederles la labor completa. Entonces, una vez que reasignó esas funciones, confíe en su juicio y deje que su equipo esté a cargo sin interferencia durante al menos seis meses. Piense creativamente acerca de cualquier cosa que haya soñado hacer para su compañía, pero para la que nunca hubo tiempo.

Me ha sido útil revisar proyectos potenciales para realizar con mi segundo a cargo y un grupo más amplio de directivos. Si alguien objetaba, lo escucharía de inicio y tendría tiempo de atender cualquier preocupación. Siempre hay la posibilidad de que el emergente grupo directivo perciba las nuevas labores de usted como proyectos de vanidad. Al informar regularmente sobre mi progreso e involucrar a los futuros líderes de la compañía, puedo mantener su apoyo y comprensión.

Los procesos de transición pueden ser campos minados para la disfunción y los sentimientos heridos, a menos que se manejen con cuidado. También pueden ser un ganar-ganar.

Karen Firestone es CEO de Aureus Asset Management.