Mitigue los sesgos en la toma de decisiones

Aunque la ley federal de los Estados Unidos ha prohibido desde hace más de 50 años la discriminación laboral, estas brechas no parecen estar cerrándose. El problema, como lo explico en una investigación reciente, es que la ley incentiva a los gerentes y otros líderes de las compañías a enfrentar las disparidades demasiado tarde como para hacer una diferencia significativa.

Las medidas de cumplimiento se enfocan en decisiones de personal a corto plazo que toma el gerente –como la de quién recibe un ascenso o el mejor bono– mientras omiten todas las pequeñas decisiones que con el paso del tiempo afectan el desempeño de los empleados respecto a esas mediciones. Las disparidades de género en el desempeño de ventas pueden rastrearse a la distribución de prospectos por parte de la gerencia, el acceso a instrucción o retroalimentación y a las oportunidades de trabajar con clientes actuales. De forma similar, las diferencias en experiencia y nivel de habilidades a la hora de definir los ascensos pueden deberse a decisiones informales de la gerencia acerca de quién recibe una tarea de alto perfil u otra oportunidad después de un gran error.

La clave para atender estas disparidades podría provenir de una fuente inesperada: la investigación sobre sesgos raciales en la disciplina escolar. Mis colegas en la University of Oregon encontraron que los líderes escolares tienden a disciplinar a los estudiantes afroamericanos más que a los blancos por infracciones subjetivas (por ejemplo, falta de respeto) que objetivas (por ejemplo, pelear). Por ello, aunque pelear podría ser el incidente más serio, la acumulación de disparidades en los más frecuentes incidentes menores es la que lleva a las grandes disparidades raciales en cuanto a la disciplina escolar.

La clave para romper esta disparidad, tanto en el aula como en los lugares de trabajo, consiste en eliminar las oportunidades iniciales de discriminación.

Trabaje en reversa desde los salarios, ascensos y criterios de desempeño: Si ya tiene criterios bien definidos, consulte con los gerentes para dividirlos en partes. ¿Cuáles son los pasos que los empleados necesitan completar para alcanzar esos objetivos? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencia necesitan? Después encuentre qué componentes son los más importantes, y si es que todos los empleados tienen acceso equitativo a estos.

Busque oportunidades en las trayectorias de las carreras: Algunas profesiones dependen de una ruta en la que los juicios iniciales respecto al desempeño determinan el acceso a futuras oportunidades. En esas situaciones, analice la distribución de las oportunidades en esa etapa inicial para evaluar si es que todos tienen una posibilidad de avanzar. También vale la pena analizar oportunidades que están disponibles sólo para algunos empleados, como si es que los gerentes están buscando potencial de “superestrella” o le dan más tiempo a los rezagados para probarse a sí mismos.

Pruebe grupos focales y casos de estudio: Otra fuente de información útil son los propios empleados y sus gerentes. Estas personas podrían saber acerca de oportunidades importantes que quizá ellos recibieron, pero que otros no tuvieron. A través de entrevistas de salida e incluso quejas previas por discriminación también podría reunir datos sobre empleados prometedores cuyas carreras se descarrilaron.

Identifique a los tomadores de decisiones ocultos: Algunos empleados que distribuyen oportunidades escasas podrían ni siquiera estar en su radar. Por ejemplo, en las firmas legales corporativas, asociados de nivel medio y alto pueden ser los tomadores primarios de decisiones respecto a cómo se les distribuye el trabajo a los abogados de menor nivel. Sin embargo, estos abogados raramente reciben entrenamiento gerencial y su toma de decisiones no es revisada.

Revele decisiones escondidas: Los gerentes podrían ni siquiera reconocer que sus decisiones más importantes lo son. Un gerente podría involuntariamente decidir arriesgarse con empleados que sean parecidos a él o a otros empleados que fueron exitosos, sin darse cuenta de que, como consecuencia, está dejando fuera de esas oportunidades a otros trabajadores.

Ayude a los empleados a estar a cargo de sus carreras: Algunas veces, las disparidades surgen -o aumentan – debido a que los empleados no saben qué oportunidades son importantes. Un banquero de inversión novato, que es el primero de su familia en graduarse de la universidad, necesitará saber en qué enfocarse si él o ella tiene alguna esperanza de competir con alguien cuyos padres fueron banqueros. En lugar de esperar que los nuevos empleados lo descubran solos, bríndeles orientación sobre lo que necesitan lograr en los siguientes años.

Añada rigor a las decisiones subjetivas: Los juicios subjetivos son los más vulnerables al sesgo implícito. Lo mismo aplica para aquellos realizados bajo presiones de tiempo y circunstancias ambiguas. Aliente a los directivos a adoptar sus propios estándares de objetivos y comportamiento respecto a cuándo tomaran riesgos, disculparán el mal comportamiento o reconocerán el potencial de los empleados.

Brinde datos: Cuando los gerentes toman decisiones en una forma individualizada, podrían no ser conscientes de los efectos acumulativos de esas decisiones. Si el acceso a las cuentas de nuevos clientes resulta ser una barrera para el avance, bríndeles a los gerentes reportes regulares sobre quién está recibiendo las nuevas cuentas, de forma que en adelante puedan rebalancearlas.

Ofrezca recursos: Algunas veces los gerentes quizá quieren distribuir más ampliamente las oportunidades importantes, pero no tienen el tiempo o la energía para hacerlo. Ahí es donde puede ayudar el área de Recursos Humanos. Si los empleados necesitan entrenamiento sobre desarrollo empresarial, ofrézcalo a todos los que estén interesados, en lugar de recurrir a los gerentes para que la brinden informalmente.

Enfrentar los sesgos en el lugar de trabajo es como atender cualquier otro complejo desafío empresarial – requiere buenos datos, involucramiento a nivel de piso y solución creativa de problemas. Al identificar los puntos vulnerables de decisión en sus sistemas de personal, puede ayudar a todos los empleados a alcanzar su pleno potencial.