Así es como debe renovar el departamento de recursos humanos de su empresa

Ya no es una oficina de trámites, ahora tiene que ser un aliado estratégico

  • Facebook (Compartir)
  • Tweetea!
  •  
  • Imágenes

Los retos que enfrentan las empresas en la gestión del talento representan una oportunidad para que los departamentos de recursos humanos (RR. HH.) tomen roles protagonistas.

Cinco especialistas coinciden en que se debe dar una renovación en estos equipos, pues el entorno de cambio constante les obliga a estar al tanto de las tendencias y sacarles el mejor provecho.

LEA: Siete preguntas para retar su cultura organizacional

“El requisito indispensable para un departamento de RR. HH. es que entienda a profundidad su negocio: que sepa identificar los factores que generan valor y que pueda establecer una relación clara entre los indicadores relativos al personal y su impacto sobre estos factores”, resume Sylvia González, manager de PwC.

Para que esto se logre, el personal que compone este departamento requiere una inmersión directa en las actividades económicas de la empresa, siempre que su conocimiento se acompañe de una serie de capacidades complementarias como, por ejemplo, de pensamiento crítico.

LEA: Empresas deben sacar provecho de los millennials para mejorar sus resultados

Diana Campos, gerenta de People Advisory Services de EY Centroamérica, Panamá y República Dominicana, afirma que las habilidades blandas ahora son fundamentales.

“Además de conocer el giro del negocio, deben poseer una mente abierta, ser capaces de negociar, ejercer un liderazgo efectivo, trabajar en equipo, comunicarse asertivamente y poseer un pensamiento profundo y analítico para atender y responder a las necesidades de las distintas áreas a las que brinda servicio”, dice.

LEA: ¿Puede ser transparente la función de Recursos Humanos?

Para lograr la transformación de un departamento de RR. HH. tradicional en uno moderno, son fundamentales cinco acciones:

1. Abandono de tareas transaccionales:

“Se debe dejar de lado la visión del departamento de RR. HH. como administradores y convertirse en socios estratégicos del negocio”, afirma Cynthia Sanabria, encargada del área de People and Change de KPMG en Costa Rica.

Esto explica la tendencia a migrar las tareas transaccionales (planillas, vacaciones e, incluso, algunas fases del reclutamiento) a centros de servicios, para concentrarse en tareas que generan valor estratégico.

2. Experiencia en el negocio:

La clave es entender dónde se genera valor para la empresa y desde ese conocimiento gestionar el talento, el cambio y las estrategias. Por eso, es posible que las empresas recurran a sus profesionales de áreas centrales del negocio para que dirijan el departamento renovado de RR. HH.

Al cambiar o mejorar las funciones, se abren espacios también para profesionales formados en otros campos. “Por ejemplo, puede aprovecharse el conocimiento de un ingeniero industrial para el data management o gestión del desempeño; de un administrador de empresas para gestionar compensación y beneficios, o un abogado para trabajar temas de relaciones laborales”, dice Sanabria.

3. Gestión del cambio:

Deben administrar el cambio y anticipar la incertidumbre, a la vez que se gestiona la diversidad, el manejo intergeneracional, el posible impacto de fenómenos como la robótica o el surgimiento de nuevas profesiones y oficios.

“Las áreas de RR. HH. han sido tradicionalmente muy reactivas y conservadoras. Es preciso diseñar políticas con mayor velocidad y flexibilidad, y actuar como “radar” de qué necesita en cada momento el negocio y cómo se puede capitalizar al conjunto de empleados para apoyar dicho negocio”, afirma Cristina Simón, profesora de IE Business School.

4. Tamaño:

Se debe fijar con criterios de eficiencia. Todos los especialistas afirman que el primer criterio es el tamaño de la compañía y el segundo los servicios que ofrece el departamento. A esto se debe sumar el grado de automatización con que se cuente y que simplifica los servicios.

En las empresas donde los líderes asumen una gestión directa del talento, se puede contar con equipos de RR. HH. más especializados y más pequeños.

5. Alto impacto:

La suma del cambio de tareas, los nuevos perfiles profesionales y el renovado papel estratégico del departamento en los procesos de cambio desemboca en un reto fundamental, el de provocar resultados evidentes.

Cristina Cubero, gerente de consultorías de Deloitte sugiere cuatro vías para que los departamentos de RR. HH. logren la aplicación de estas políticas y cambios de alto impacto:

  • Basado en la analítica, el departamento identifica perfiles futuros de interés, que incluso pueden modificar la estrategia empresarial. Utilizando las redes, atrae y captura ese talento, y basado en las plataformas digitales y la creatividad, genera un alto nivel de compromiso mediante “experiencias de valor” para el empleado.
  • Desarrolla un nuevo enfoque de trabajo al aplicar estrategias de inclusión y diversidad. Permite que los empleados inviertan menos tiempo de tareas administrativas y se dediquen al desarrollo exitoso de una cultura de innovación.
  • Impulsa la productividad y el compromiso gracias a estrategias claras de flexibilidad. En forma creativa, impide que su personal se vea afectado, por ejemplo, por el tráfico o el clima.
  • Consolida modelos organizacionales que respondan a la velocidad del cambio, propone nuevos perfiles y profesiones híbridas que faciliten el planteamiento de metas. Plantea transformaciones que permitan el trabajo por equipos, por proyectos o en organizaciones totalmente nuevas, a la medida de la empresa.
Sostenbilidad y financiamiento